Первый способ закрепить рекомендацию – резюмировать и попросить повторить
Простейший метод закрепления обратной связи – попросить человека кратко повторить сказанное вами. Вы сразу поймете, услышал ли он хоть малую часть из того, что вы хотели ему сказать. Это особенно важно, если ваши рекомендации были разносторонними, содержали как позитивные, так и негативные комментарии. Вы воздаете должное достоинствам ученика, но отмечаете и его недостатки. Как правило, люди запоминают только похвалу.
Представим, что управляющая Джастина столкнулась с проблемой: сотрудники ее департамента хотя и уважают одну из коллег, не желают с ней работать, что подрывает моральный дух всего коллектива и влияет на результаты его деятельности. Назовем эту непопулярную сотрудницу Карла. Джастина ценит способность Карлы ставить прибыль во главу угла и приносить пользу компании. Но Карле следует знать, что ее чрезмерная активность, слишком жесткий стиль работы и бесцеремонное отношение к сослуживцам отбивают у коллег желание с ней взаимодействовать. Если бы она попробовала нормально разговаривать с людьми, доброжелательно выслушивать их, причем делала бы это с улыбкой, а иногда и с шуткой, то оказала бы себе неоценимую услугу и в конце концов стала бы по-настоящему ценным сотрудником. Поэтому Джастина, пригласив Карлу обсудить месячный бюджет отдела, намеревалась поговорить с ней и подсказать, как научиться проявлять свои лучшие человеческие качества. Стараясь представить все в положительном ключе, Джастина сказала: «Мне очень нравится, что ты привносишь в свою работу кипучую энергию. Я в самом деле очень ценю это. Но хотелось бы извлекать из твоей кипучей деятельности максимум пользы и продемонстрировать окружающим твои человеческие качества, например доброту, о которой знают только твои дети. Поэтому давай вернемся к бюджету, но представим, будто я твоя коллега по отделу. Постарайся в ходе обсуждения выказывать душевность и умение слушать. Не бойся показать, что ценишь совместную работу».
А теперь давайте посмотрим правде в глаза: как и большинство рекомендаций большинства управляющих, формулировки Джастины несовершенны. Она не высказала все откровенно. Когда Карла это услышит, то первым делом подумает, что коллеги под нее копают: «Они, видите ли, не находят во мне человеческих качеств!» Предположим, так и случилось. В ходе работы над бюджетом Карла якобы «тренируется» проявлять душевность, но у нее не выходит. Она выдает одну-две натянутые улыбки, но на самом деле целиком погружена в цифры. Поэтому Джастина прерывает обсуждение.
«Карла, я понимаю, бюджет превыше всего, и меня радует, что с ним мы практически разобрались. Но я не сомневалась, что с этими цифрами ты и сама справилась бы с закрытыми глазами. Давай вернемся к тому, с чего мы начали. Как ты вкратце описала бы цели нашей встречи?» В данном случае Джастина предложила «отмотать пленку назад»: попросила собеседницу пересказать услышанное. Самый простой инструмент для проверки понимания – «повтори, что я сказала». Он прояснит для Джастины, дошли ли до Карлы ее слова. Может быть, Карла просто не смогла – а может быть, не захотела – сделать то, о чем ее попросили. Может быть, вообще не поняла, о чем речь. В любом случае «обратная перемотка» даст полезную информацию. Если проблема в нежелании Карлы – то есть она все понимает, но у нее свои приоритеты, – значит, она несет полную ответственность за свои поступки. Если суть в том, что Карла не поняла претензий, Джастина должна их переформулировать и не тратить напрасно время на «упражнения», не имеющие четкой цели. Кроме того, руководителю отдела нелишне будет узнать, как воспринимают ее слова со стороны.
Просьба повторить услышанное кое-кому может показаться проявлением высокомерия. Она годится в общении с подчиненными, но что делать, если вы коллеги? В этом случае ее следует произнести мягче и подчеркнуть, что это относится к обоим собеседникам: «Давай проверим, все ли мы правильно поняли?»
Второй способ закрепить рекомендацию – расставить приоритеты
У Джастины есть еще один инструмент – попросить Карлу обратить особое внимание на слова руководителя.
«Карла, мне хотелось бы, чтобы в процессе работы ты проявила максимум душевности и простоты и показала бы, что ценишь коллективный труд. Я говорю это потому, что, как мне кажется, твои коллеги редко замечают в тебе эти качества. В начале беседы мы придумали несколько способов того, как изменить стиль общения. Подумай пару минут и выбери два варианта, которые смягчили бы тон беседы, а затем мы их проработаем на практике».
Как видим, расстановка приоритетов имеет массу преимуществ: помогает Джастине донести до Карлы свою мысль, а также предлагает Карле пойти еще дальше и сформулировать конкретные шаги. Таким образом, Карла становится активной участницей процесса и выбирает наиболее приемлемые стили поведения. Кроме того, она несет ответственность за конкретные действия, за которыми наблюдает ее руководитель.
Третий способ закрепить рекомендацию – дальнейшие шаги
В итоге Джастина задает Карле более конкретный вопрос: что она собирается делать в первую очередь? «Итак, Карла, давай подытожим. Как тебе известно, мы сейчас занимаемся не только бюджетом, но и пытаемся выявить твои лучшие человеческие качества. Мне хотелось бы, чтобы в течение двух минут ты вела беседу таким образом, чтобы наша совместная работа стала по-настоящему командной. Я должна понимать, что увижу, поэтому предварительно опиши, пожалуйста, свои дальнейшие шаги».
Преимущество данного метода состоит в том, что он накладывает определенные обязательства. Он призывает Карлу немедленно применить обратную связь. Руководителю будет проще вести дальнейшую беседу, если подчиненная не выполнит своих обещаний. «Итак, мы говорим уже три минуты. Это оказалось сложнее, чем ты думала. Давай кое-что обсудим». Или: «Хорошо, все прошло прекрасно. Давай продолжим, только расскажи, что будешь делать дальше».
Закрепите свои рекомендации
• Не надейтесь, что ваши рекомендации со стороны воспринимаются именно так, как вы задумывали. Проверьте их понимание следующим образом, попросив собеседника:
– кратко пересказать услышанное;
– выделить в ваших словах главное;
– описать дальнейшие действия по внедрению рекомендаций в жизнь.
Практическая подготовка
Выходной билетВыходной билет – это инструмент, который лучшие учителя используют в конце урока для проверки усвоения материала. Для этого они проводят беглый опрос (два-четыре вопроса). Таким образом, проверка понимания становится обязательной частью урока. Более подробно этот инструмент описывается в книге Дуга Лемова «Учить как чемпион». Учителей успокаивает то обстоятельство, что ученики в конце урока знают немного больше, чем предполагалось.
Этот метод применим в любой сфере деятельности, достаточно придумать несколько простых вопросов. Особенно удобно использовать конструкции с «если» и «когда». «Хорошо, давай быстро пробежимся по плану: если произойдет х, что ты будешь делать?»
Однажды Дуг прибег к этому методу, чтобы проверить, правильно ли сын понял свою позицию на футбольном поле. До этого они обсуждали преимущества «широкой игры»: Дуг сказал, что, когда вратарь бьет, футболист должен двигаться все время вдоль боковой линии. Но обратная связь сработала не так, как он думал. Сын Дуга решил, что нужно широко играть от вратаря и применил это ко всем ударам от ворот, даже когда сам находился на противоположной стороне поля. Он очень внимательно слушал, но неверно истолковал совет. На следующий день Дуг попытался переформулировать. Он объяснил разницу между сильной и слабой сторонами поля. Мальчик должен постараться как можно дальше получить мяч на сильной стороне (стороне с мячом) и бежать к середине, если находится на слабой стороне (без мяча). Сын быстро усвоил суть тактики, но Дуг помнил о том, что предыдущий совет оказал ребенку медвежью услугу, поэтому для проверки понимания задал три-четыре вопроса с «если». «Если удар от ворот в твою сторону, куда ты двинешься? Если удар в другую сторону? Если бы ты был полузащитником, а мяч у защитника на твоей стороне, куда бы ты побежал, чтобы открыться?» В этот раз мальчик доказал, что понял все инструкции и готов успешно их применять.
Глава 5. Культура практической подготовки
Обучение не происходит в вакууме. Хорошо или нет оно проходит, во многом зависит от самих обучающихся – причем неважно, будет то школьный класс, баскетбольная команда или группа из транснациональной корпорации. Каковы окажутся результаты обучения – полностью определяется настроем людей: поддерживают они или нет идею своего профессионального развития. Полны ли рвения осваивать новые рубежи или, напротив, их раздражает сама мысль учиться чему-то новому, и всякие семинары, практикумы и тренировки являются для них лишь вынужденной тратой времени. Качественный процесс обучения – это не только торжество планирования и организационной работы, но и победа культуры практической подготовки. Здесь под словом культура мы понимаем определенную систему ценностей, взаимоотношений и основополагающих убеждений, то есть циркуляцию тех идей, представлений и принципов, которые считаются само собой разумеющимися и «нормальными» в данной организационной структуре. Иными словами, атмосфера, сложившаяся на занятиях, и есть культура обучения. Но не только на самих занятиях, поскольку не менее важно, что люди думают о своей практике по дороге домой и на следующий день, довольны ли они собственными результатами, как реагируют на учебу своих коллег, поддерживают ли их в стремлении к совершенствованию. Все, о чем говорилось выше, имеет принципиальное значение для деятельности любой организации, занимающейся развитием талантов.
