4.6. Проведение анализа
Существует ряд хорошо известных и опубликованных методологий анализа процессов. Некоторые из них рассматриваются в главе 3 «Моделирование процессов» и главе 6 «Измерение эффективности процессов». Общие действия, относящиеся к анализу процессов, рассмотрены ниже. Они применяются и к новым, и к существующим процессам.
4.6.1. Бизнес-контекст
Чтобы понять, зачем нужен процесс, ответьте на такие вопросы:
• Что процесс должен сделать?
• Почему он появился?
• Чем вызвана необходимость анализа?
• Какие системы обеспечивают процесс и будут ли они поддерживаться в будущем?
• Как процесс вписывается в цепочку создания ценности организации?
• Соответствует ли процесс стратегическим целям организации?
• Представляет ли процесс ценность для организации и если да, то насколько критичную?
• Насколько хорошо он функционирует в текущей бизнес-среде и насколько хорошо он способен приспосабливаться к ее изменениям?
• Каковы основные риски по отношению к процессу (внутренние, внешние, из окружающей среды) и насколько процесс способен адаптироваться, чтобы сохранить работоспособность в случае их наступления?
4.6.2. Организационный контекст (культура)
У каждой организации есть своя культура, которая влияет на внутренние и внешние процессы этой организации. Культура включает то, как делается работа, и то, что мотивирует членов организации делать работу. При запуске новых процессов фактор культуры может приводить к неожиданным последствиям. Анализ направлен в том числе на изучение культуры организации и тех неписаных правил, которые определяют, как и кем реально выполняется работа. Понимание культуры жизненно необходимо для управления изменениями. Учтите, что взаимоотношения в ходе анализа и реализации изменений будут меняться. Взаимодействие между культурой, процессами и программой изменений требует непрерывного мониторинга.
• Кто из руководителей организации отвечает за достижение процессом требуемых результатов? Насколько они привержены изменениям и насколько уверены в успешности усовершенствований?
• Как к предложенным изменениям и усовершенствованиям относятся влиятельные вспомогательные подразделения: служба персонала, контроля качества, управления рисками, финансы и т. д.?
• Что стимулирует получение качественных результатов процесса? Как результаты процесса учитываются в вознаграждении за выполненную работу? Входит ли успех процесса в число показателей качества?
• Как организация планирует проводить обучение управлению изменениями? Будет ли успешная реализация изменения включена в число целевых показателей?
• Как трактуют причины изменений те, кого процесс затрагивает, и те, кто за него отвечает? Рассматривает ли организация мастерство процессной работы в качестве ключевой компетенции? Какие отношения, методы или показатели эффективности могут приводить к противодействию сотрудничеству и изменениям?
4.6.3. Метрики эффективности
Проблема эффективности – это разрыв между тем, как процесс выполняется сейчас, и тем, как он должен выполняться, чтобы отвечать целям организации. Методичный анализ может выявить природу такого разрыва, его причины и пути исправления ситуации. Ключевой элемент анализа – поиск действенных и проверяемых метрик, точно отражающих эффективность процесса. Эти метрики будут использоваться индикаторами, которые покажут, когда и как процесс надо корректировать. При этом необходимо задаться следующими ключевыми вопросами:
• Достигает ли процесс заданных целевых уровней эффективности?
• Какой уровень обслуживания считается для процесса приемлемым? Соответствует ли время цикла текущему целевому показателю?
• Как мы узнаем, что процесс улучшился? Например, если показателем процесса является время, можно ли игнорировать стоимость? Или если показателем является стоимость, можно ли игнорировать время?
• Как организован мониторинг бизнес-процесса? Каковы ключевые метрики и какая предусмотрена реакция на отклонения?
• Осуществляется ли контроль метрик эффективности или процессных панелей приборов постоянно и непрерывно?
4.6.4. Взаимодействие с заказчиком
То, как с процессом взаимодействует заказчик, критически важно для оценки вклада процесса в цепочку создания ценности организации. Как правило, чем меньше заказчик вынужден взаимодействовать с каким-то сервисом, тем, с его точки зрения, лучше. Здесь надо рассмотреть следующие вопросы:
• Кто является заказчиком? Почему заказчики обращаются к процессу, а не куда-нибудь еще?
• Какие предложения по улучшению процесса поступают от заказчиков?
• Сколько раз заказчик взаимодействует с процессом? Нет ли среди этих взаимодействий лишних?
• Насколько понятным для заказчика является процесс и то, как он использует полученную от заказчика информацию?
• Как измеряется удовлетворенность заказчика? Соответствуют ли показатели удовлетворенности целевым значениям?
• Чего ожидает от процесса заказчик и в чем его цель?
• Если процесс является внутренним, как он прямо или косвенно отражается на заказчике?
4.6.5. Передача ответственности
Любая точка в процессе, в которой работа или информация передается от одной системы, человека или группы другой, называется передачей ответственности[81]. Точки передачи ответственности очень чувствительны к разрывам процессной логики и должны тщательно анализироваться. При этом можно руководствоваться следующими вопросами:
• В каком месте передача ответственности, вероятнее всего, приведет к задержке процесса?
• Есть ли в потоке информации или работ узкие места, вызывающие задержки ниже по потоку?
• Нельзя ли избавиться от каких-то передач ответственности?
• В каких местах потоки информации сходятся и соблюдаются ли при этом последовательность и сроки?
• Какими способами при передаче ответственности контролируются последовательность, сроки и зависимости?
4.6.6. Бизнес-правила
Бизнес-правила накладывают ограничения и управляют решениями, которые влияют на ход и на эффективность процесса. Зачастую бизнес-правила создаются без достаточно глубокого понимания сценариев, с которыми может столкнуться организация, или отрываются от процесса из-за неуправляемых изменений. Анализируя бизнес-правила, обратите внимание на следующее:
• Покрывают ли существующие правила все возможные сценарии и все варианты решения, которые могут возникать в ходе выполнения процесса?
• Нет ли в бизнес-правилах разрывов логики, неоднозначностей или противоречий?
• Нет ли расхождений между правилами, которые управляют взаимозависимыми процессами?
• Соответствуют ли бизнес-правила целям организации?
• Не создают ли существующие правила помех в виде излишних согласований или шагов, которые следует устранить?
• Когда и почему бизнес-правила возникли и как они были сформулированы?
• К чему бы привело устранение определенных правил?
• Какой процесс управляет изменениями бизнес-правил?
4.6.7. Производительность
Анализ производительности оценивает верхний и нижний пределы и возможности масштабирования в случае роста потребности. В ходе анализа производительности процесса ответьте на следующие вопросы:
• Масштабируем ли процесс в сторону увеличения? В какой момент процесс откажет при возрастании объема работы?
• Насколько хорошо процесс масштабируется в сторону уменьшения? Каковы затраты на процесс, если он работает вхолостую?
• Что происходит с процессом, когда требуемые материалы или ресурсы задерживаются или недоступны?
• Что происходит ниже по потоку работ, когда процесс ускоряется или замедляется?
4.6.8. Узкие места[82]
Узкое место – это ограничение производительности, приводящее к появлению очереди. Понять природу узких мест помогут следующие вопросы:
• Какие факторы приводят к появлению узкого места, являются ли они человеческими, системными или организационными?
• Не связано ли узкое место с множественными передачами ответственности между группами?
• Является ли узкое место следствием внутреннего или внешнего ограничения? Что является ограничением: доступные ресурсы, бизнес-правила, зависимость от других процессов?
