Если анализ процессов проводится в рамках более широкой процессной инициативы, охватывающей множество процессов, то важно предварительно оценить уровень процессной зрелости организации – это поможет правильно определить требуемый уровень анализа.
Ниже показан пример модели процессной зрелости из пяти уровней (рис. 4.1). На основе таких критериев, как согласованность процессов, автоматизация, интегрированность, можно разработать систему рейтингов, вычислить рейтинг для каждого процесса и исходя из этого планировать трансформацию.
Оценка зрелости процессов помогает оценить потенциал процессной трансформации и вносит важный вклад в составление перспективных планов процессных изменений и инвестиций в IТ. Модели процессной зрелости рассматриваются в главе 9 «Управление процессами предприятия».
4.9.3. Не проектируйте решение на этапе анализа
В ходе анализа процесса часто предлагаются решения для выявленных процессных проблем. У процессной команды может возникнуть желание исследовать такие решения, а иногда даже немедленно приступить к их проектированию. Но это все равно что начинать строительство здания, имея на руках только часть чертежей.
В то же время важно не отбить желания выдвигать идеи по решению выявленных в ходе анализа процессных проблем. Один из возможных способов – создать «склад» таких предложений, чтобы вернуться к нему, когда дело дойдет до настоящего проектирования нового процесса.
4.9.4. Аналитический паралич
Практика показывает, что иногда анализа бывает слишком много. Некоторые участники команды захотят задокументировать каждое действие в малейших подробностях. Это может быстро надоесть, и члены команды утратят интерес к усовершенствованию процесса. Аналитики и руководство начнут проявлять нетерпение из-за отсутствия видимого прогресса. Когда анализ затягивается, некоторые члены команды больше не могут уделять проекту время из-за других обязательств.
Эффективный анализ подразумевает быстрый прогресс, видимый и членам команды, и поддерживающим проект руководителям. Если проект тормозится, есть смысл подумать о привлечении консультанта или фасилитатора, способного помочь команде продвинуться вперед.
Также жизненно важно проконтролировать, чтобы контекст анализа был ограничен и управляем. Обязательно разделите процессные области на фрагменты достаточно маленькие, для того чтобы команды могли охватить все входящие в них процессы и продемонстрировать быстрый прогресс.
4.9.5. Выделение времени и ресурсов
Зачастую к проекту усовершенствования привлекают сотрудников, у которых есть другие немаловажные задачи. Включать в команду самых знающих специалистов разумно, но у них может не быть возможности уделить проекту достаточно времени.
К счастью, руководство, как правило, в курсе подобных проблем и привлекает сторонних консультантов или исполнителей, чтобы менеджеры могли продолжать выполнять ежедневные обязанности. Однако консультанты могут лишь помочь в реализации проекта усовершенствования, но не заменить владельцев или исполнителей процесса. Поэтому надо добиваться от руководства возможности обращения к ключевым специалистам и помощи в ситуациях, когда участие их в проекте конфликтует с выполнением текущих обязанностей. Крайне важно, чтобы те, кто распоряжается ресурсами, не возражали против отвлечения их от ежедневных обязанностей на время, достаточное для выполнения проекта.
4.9.6. Ориентация на заказчика
Один из ключевых факторов успеха анализа – концентрация внимания на потребителе, даже если процесс не работает с ним напрямую. Если заказчик в расчет не принимается, то его удовлетворенность неизбежно окажется принесена в жертву и ожидаемое повышение эффективности процесса не будет достигнуто.
Сейчас наблюдается тенденция рассматривать отношения между подразделениями как сервис-ориентированные. Но хотя принципы «клиентского сервиса» применимы к отношениям между подразделениями так же, как и к отношениям с заказчиками, важно понимать, что операции между подразделениями – это не то же самое, что операции с клиентами, если только речь не идет об обособленных бизнес-единицах, оказывающих услуги внешним клиентам так же, как и внутренним. Внутренние процессы тоже нуждаются в совершенствовании, но в центре внимания при этом должен быть истинный заказчик и влияние на него планируемых усовершенствований.
Эта концепция может оказаться трудной для понимания, например, в ситуации, когда организация хочет усовершенствовать внутреннюю функцию расчета заработной платы. Аналитик должен проанализировать ценность для заказчика, которая в данном случае заключается в снижении себестоимости благодаря сокращению накладных расходов. Этот пример иллюстрирует, что все, что делает организация, явно или неявно отражается на заказчике.
4.9.7. Понимание культуры организации
Как было сказано выше, понимание культуры организации имеет решающее значение для успеха анализа и в конечном счете для успеха проектирования и внедрения нового процесса. Ниже рассматриваются два ключевых элемента культуры организации, которым необходимо уделить внимание, чтобы анализ не только отражал реалии организации, но и чтобы он был организацией воспринят.
4.9.8. Опора на факты
Чтобы изменение процесса состоялось, крайне важно в ходе анализа избегать каких-либо обвинений в отношении конкретных лиц или групп. Анализ, никого не обвиняющий, а просто констатирующий факты, имеет больше шансов быть принятым в качестве корректного описания текущего состояния.
4.9.9. Возможное сопротивление
Сотрудники могут воспринять анализ процессов как предвестник неизвестных изменений и связанных с ними перебоев в работе. Владелец процесса может усмотреть в анализе критику его способа управления процессом.
Из-за этого владельцы процессов и сотрудники могут уклоняться от участия в анализе. В подобных случаях жизненно важно, чтобы руководство урегулировало ситуацию, выступив с разъяснением целей анализа и поддержав его как необходимый элемент обеспечения конкурентоспособности.
Ключ к успешному преодолению сопротивления – вовлечение в анализ владельца процесса.
4.10. Заключение
Анализ процесса обеспечивает единое понимание текущего и/или будущего состояния процесса и того, насколько он соответствует бизнес-среде. Проводит анализ нанятый профессионал и/или команда сотрудников. Используя различные методы, методологии и рекомендуемые подходы, команда описывает бизнес-среду и разрабатывает модели и другие документы, показывающие поток работ в рамках процесса и их связь с окружением. Затем группа использует эту информацию для выявления возможностей усовершенствования или перепроектирования процесса.
Анализ процессов – это деятельность, которая дает организации возможность постоянно совершенствовать свои процессы через мониторинг их эффективности и таким образом повышать эффективность организации.
4.11. Ключевые понятия
Анализ процессов нацелен на достижение единого понимания текущего состояния процесса и того, насколько он соответствует целям организации в текущей бизнес-среде.
Анализ процессов может проводиться в любой момент, когда организация посчитает это необходимым, но она должна стремиться к непрерывному мониторингу процессов, а не ждать особого события для начала анализа.
К анализу процессов привлекается высшее руководство и кросс-функциональная команда, включающая заинтересованных лиц, экспертов предметной области и профессиональных аналитиков.
В первую очередь анализ должен фокусироваться на процессах, создающих большую ценность. К таковым относятся:
• клиентские процессы;
• процессы, оказывающие большое влияние на доходы;
• процессы, обеспечивающие процессы, представляющие большую ценность для бизнеса;
• кросс-функциональные процессы, нуждающиеся в координации.
Анализ должен показать связь процесса с бизнесом и выявить все имеющиеся нестыковки, как то:
• не достигаются целевые показатели эффективности;
• не оправдываются ожидания клиентов;
• передача ответственности приводит к разрывам;
• вариации процесса;
• узкие места.
В ходе анализа может применяться множество методов получения информации. Совокупность методов должна охватывать производительность сотрудников, системы, технологии, средства моделирования, бизнес-среду и стратегические предпосылки.
