Руководство организации должно также понять, что большая польза от 5S в гемба проявляется в рамках всей компании:
• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайдзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
• выявление многих видов муда в гемба; признание проблем – первый шаг в устранении потерь;
• избавление от муда в гемба улучшает процесс 5S;
• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;
• простые решения существенных логистических проблем в гемба;
• визуализация проблем качества;
• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях. Сейсо, в частности, увеличивает надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты могут сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.
Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайдзен.
Глава шестая
Муда
Однажды Тайити Оно, внимательно понаблюдав за работой операторов в гемба, сказал им: «Не могли бы вы работать с пользой хотя бы по часу каждый день?» Рабочие обиделись на это замечание, считая, что они и так вкалывают весь день напролет. На самом деле Оно имел в виду вот что: «Не могли бы вы выполнять работу, добавляющую ценность, по крайней мере один час в день?» Он знал, что большую часть времени операторы двигались в пределах гемба, не добавляя никакой ценности. В Японии любое действие, не приводящее к добавлению ценности, классифицируется как муда. Оно был первым, кто заметил, что в гемба присутствует громадное количество муда.
Японский термин «муда» означает потери, но само слово имеет и более глубокий смысл. Любая работа – это последовательность процессов или операций, начинающихся с сырья и заканчивающихся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства (или, в сфере услуг, к документу или иному носителю информации) добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. В каждом процессе ресурсы, т. е. люди и оборудование, либо добавляют, либо не добавляют ценность. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как муда. Оно классифицировал муда, существующие в гемба, по следующим семи категориям:
1. Муда перепроизводства.
2. Муда запасов.
3. Муда ремонта/брака.
4. Муда движений.
5. Муда обработки.
6. Муда ожидания.
7. Муда транспортировки.
Поскольку все, что не добавляет ценности, – это муда, предшествующий список можно продолжать почти бесконечно. В Canon Company муда разбиты на категории, которые перечислены в табл. 6–1. Подробные пояснения даны в последней колонке.
Муда перепроизводства
Муда перепроизводства – это следствие образа мышления заводского мастера, обеспокоенного такими проблемами, как брак, отказы оборудования, прогулы, который чувствует, что должен производить больше, чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Этот тип муда возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих станков поддержание объема производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования.
В системе «точно вовремя», однако, опережать план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к грандиозным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы и сооружений, приобретению дополнительного оборудования, росту процента отчислений; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортным и административным издержкам. Изо всех типов муда перепроизводство – наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть всевозможные проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы помочь реализовать кайдзен в цехе. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление, которое проистекает из следующих неверных предположений или подходов.
• Производить максимум продукции, возможный для данного процесса, не обращая внимания на соответствующую скорость, с которой может работать следующая линия или процесс.
• Предоставлять оператору много места для производства.
• Позволять каждому процессу или производственной линии стремиться к росту своей производительности.
• Увеличивать долю прошедших с первого раза, поскольку на линии бывают отказы. (Доля прошедших с первого раза отражает процент продукции, которая сделана без переделок.)
• Позволять оборудованию вырабатывать больше продукции, чем нужно, по причине его избыточной мощности.
• Вводить дорогостоящее оборудование потому, что его стоимость не амортизируется, если не улучшать коэффициент использования.
Муда запасов
Конечные продукты, полуфабрикаты, запчасти и комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования (склады, погрузчики и компьютеризированные конвейерные системы). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале.
Пока избыток изделий остается на складе и собирает пыль, ценность к ним не добавляется. Со временем их качество ухудшается. Более того, они могут быть уничтожены в результате пожара или другого форс-мажорного обстоятельства. В отсутствие муда запасов удается избежать многих потерь. Запасы образуются в результате перепроизводства. Если рассматривать его как преступление, то запасы – тоже враг, подлежащий уничтожению. К сожалению, всем нам известны менеджеры, которые не спят ночами, если у них нет «приличного запаса». Запасы часто похожи на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Когда уровень запасов высок, никто не желает серьезно подходить к таким проблемам, как качество, простой станков и прогулы. Таким образом, теряется возможность для кайдзен.
