В итоге мы нашли возможность дополнительно повысить эффективность и сделали это совместными усилиями всей группы. Неизвестно, смогли бы мы этого добиться без отдела продаж, представителей которого я пригласила к участию.
Мы добавили еще одну сортировку контактов, приходящих с семинаров, выделив наиболее концентрированный список потенциальных заказчиков. Эта сортировка проводилась при помощи отдела продаж сразу после семинара и давала возможность отобрать наиболее стратегически важные или «горячие» контакты для немедленной работы.
Мы также ввели способ отметки таких заказчиков в системе, чтобы они не выпадали из статистики. Путь от семинара до беседы с отделом продаж сократился по времени, повысилось количество закрытых сделок. Изменение процесса позволило нашей команде укрепить лидерские позиции – новый подход захотели внедрить другие группы внутри IBM, мы начали хорошую тенденцию – и моему резюме это совсем не повредило.
Вопросы авторства и вознаграждения
В индустрии моды нет понятия копирайта на фасоны и детали – художники могут смело повторять идеи, защищены только логотипы фирм. Считается, что именно это приводит к высокой скорости оборота и прибыльности. Тенденции распространяются быстрее, а значит, наиболее рьяные поклонники моды чаще меняют фасоны. Однако в повседневной жизни вопрос авторства стоит очень остро, так как умение создавать и внедрять новые идеи ценится высоко и напрямую соотносится с вознаграждением. Одной из наиболее распространенных жалоб на трудных коллег являются рассказы о сотрудниках, присваивающих чужие идеи или результаты совместной работы.
Я лично не сталкивалась с тем, чтобы кто-то поделился мыслью о новом продукте или маркетинговом ходе с коллегой, а тот реализовал проект, даже не упомянув рассказчика при получении благодарности. Более того, как правило, действительно разработать продукт или запустить маркетинговую кампанию бывает куда труднее, чем придумать идею. Еще сложнее бывает решиться на риск по разработке или запуску: ведь идей озвучивается много и надо выбрать, на какую из них поставить, найти финансовую поддержку, венчурный капитал или ресурсы внутри компании. Кроме того, в подобных проектах участвует много людей, так что, возможно, автор идеи преувеличивает значение своего индивидуального вклада. Но если взятая на вооружение идея не заслужила автору как минимум похвалы и признания его авторства, то обида вполне понятна.
Тем не менее я не раз встречалась с людьми, говорившими «я» вместо «мы», фактически оставляя команду, осуществлявшую проект, за бортом при получении наград. Как бороться с подобными ситуациями? Прежде всего, конечно, хорошо бы попытаться их предотвратить. Если вам приходится работать с сотрудником, который этим грешит, а молва часто идет впереди человека, то лучше принять меры предосторожности и не делиться с ним идеями один на один. Не озвучивайте мысли «сырыми» – попробуйте довести их до ума и представить публично, чтобы не возникало сомнения в авторстве. Лучше высказать их лично начальнику – возможно, он отвергнет одни, но даст вам возможность разработать другие и даже привлечь к этому других сотрудников. Или делайте это в письменном виде, с копиями большому количеству людей, чтобы у многих осталась память об источнике.
Если коллега, ранее забывший поблагодарить вас за ваш вклад, попросит о помощи, то вполне уместно отказаться или (что, на мой взгляд, лучше, тем более если это соответствует интересам организации в целом) – согласиться помочь, но на этот раз выбрать форму ведения совместного проекта. Она должным образом обозначит ваше участие и позволит не откладывать задуманное. Кроме того, я бы, не стесняясь, в дружеской форме объяснила сотруднику, что именно вас обидело в свое время в его поведении. Часто человек представляет работу как единоличную заслугу, просто не задумываясь о том, что тем самым обижает остальных, – он охвачен радостью удачного проекта, сам много и упорно работал над ним и хочет заразить всех желанием продолжить дело. Я видела несколько ситуаций, когда после подобного разговора человек извинялся и начинал вести себя по-другому. Нам свойственно преувеличивать то, насколько часто другие думают о нас и наших чувствах, в то время как у амбициозных и целеустремленных людей в центре их вселенной чаще всего находятся они сами. Тем не менее они способны здраво оценить, насколько потеря желания других работать с ними может повредить их репутации и результатам работы, и часто бывают готовы изменить стиль общения.
Несколько сложнее ситуация, когда о помощи другому попросил ваш начальник или ментор, который может быть не в курсе былых «подвигов» вашего коллеги, а вам неудобно отказать. Тогда имеет смысл очень аккуратно продумать, как именно вы построите свое участие. Например, предложите ссылки на источники информации, общие советы, помощь при проверке и обсуждении результатов, что оградит вас от необходимости выполнять работу за этого человека.
Однажды я столкнулась с коллегой, употреблявшим в рассказах о работе команды исключительно первое лицо. Сначала, в минуту раздражения, я предложила ему почаще говорить «мы» вместо «я» – и получила выговор от своей начальницы.
– По сути, ты права, – сказала она, – но это не имеет значения, потому что конфликт между руководителями всегда плохо отражается на работе между их командами. Кроме того, если ты показала ему, как тебя вывести из себя, он сможет этим пользоваться в будущем, а значит, ты снова окажешься в проигрышной ситуации.
Тогда мы поговорили с коллегой с глазу на глаз, честно и открыто – что каждого из нас обижает в действиях друг друга – и, как ни странно, после этого стали терпимее друг к другу относиться. Параллельно я нашла еще и дополнительный путь, чтобы вносить коррективы. Когда он рассказывал об общем проекте как исключительно личной заслуге, я стала брать слово и поименно благодарить своих и его подчиненных, участвовавших в работе. Ему не оставалось ничего другого, как присоединиться. Способ этот не только вызывает теплые чувства у людей, действительно делавших работу, но и позволяет исправить ситуацию, не опускаясь до негатива. Для того чтобы поблагодарить других, не надо быть начальником. Поблагодарите в конце встречи Джона и Джейн за прекрасную совместную работу над проектом, и все запомнят не только их вклад, но и ваш.
Заяц-хвастун
Еще один типичный случай «трудного коллеги» вызывает в памяти сказку о расхрабрившемся зайце, обещавшем с пенька победить волка. Это коллега, направо и налево раздающий невыполнимые обещания, полный высокомерия и преувеличивающий собственные знания. Особенно тяжело, когда по каким-то причинам этот человек обладает особым статусом неприкосновенности и вам не хватает политического капитала вступить с ним в открытый спор.
Лучше всего линию поведения, которая помогает справиться с такой ситуацией, описывает американская пословица «Дай ему достаточно веревки, чтобы повеситься». Те, кто публично преувеличивает свои возможности, но не добивается результатов, находятся на пути к «самоуничтожению» – не мешайте им. Попытки вывести такого человека на чистую воду и доказать, что его обещания нереальны, легко могут сыграть против вас. Во-первых, если результат действительно окажется большим, а вы выступали в роли «Фомы неверующего», вместо того чтобы помогать команде, вы потеряете доверие. Во-вторых, в случае неудачи «противодействующий» легко окажется крайним и виноватым. И наконец, скептицизм и негативизм вряд ли хорошо отразятся на «самочувствии» команды в целом: даже если в конечном счете вы окажетесь правы, ваша репутация пострадает. Лучше всего в этой ситуации дать возможность человеку осуществить обещанное самостоятельно, даже если вам кажется, что вы поступаетесь частью «своей территории». Подыграйте и помогите «эксперту» продемонстрировать свои истинные способности, следя, чтобы вся ответственность за конечный результат оставалась лежать на нем.
Например, если ваша сотрудница по любому вопросу говорит: «Это элементарно», – попросите ее совета, но сделайте это вежливо и публично. Во-первых, тогда она скорее его даст, а во-вторых, тем лучше это запомнится окружающим.
– Мэри, с точки зрения твоего опыта, с какого канала сбыта нам лучше начать?
– Дерек, ты часто рассказываешь, как вы использовали этот метод на предыдущей работе. Как нам лучше поступить?
Дальше ситуация может сложиться двояко. Хотя я верю, что все мои читатели настоящие профессионалы, всегда существует шанс, пусть и микроскопический, что опыт Мэри действительно больше вашего и она посоветует нечто, на ваш взгляд, странное, но на самом деле полезное. Вы добьетесь лучших результатов, а значит, и вознаграждения, а также заслужите репутацию человека, умеющего работать с другими. Или, наоборот, то, что она посоветует, никуда не годится. Если вы хорошо знаете свое дело, то сможете на месте объяснить почему. А если сомневаетесь – попробуйте регулярно отчитываться перед командой, упоминая при этом, что следовали совету Мэри: после нескольких неудач ее желание хвастаться поутихнет.
