для меня имело следующее:
1. Предмет обсуждения. Я давно понимал, что мне придется уйти из компании, однако прямо заявить об этом не могли ни я, ни моя руководительница. Я не мог этого сделать потому, что тогда мне пришлось бы писать заявление об увольнении по собственному желанию, что лишило бы меня какой-либо компенсации и предрешило бы мой психологический проигрыш; руководительница же воздерживалась от этого потому, что в противном случае она была бы вынуждена либо предложить мне хотя бы какую-нибудь компенсацию, либо признать факт оказания на меня усиливающегося давления. Исходя из этого, все обсуждения относительно моей компетентности, в которых ни одна из сторон не была способна доказать что-либо другой стороне, были лишь прелюдией к основным переговорам, определяющим условия моего ухода. Таким образом, переход к обсуждению условий моего увольнения я считал своим локальным успехом, так как сдвиг переговоров в эту сторону был значимым шагом на пути к завершению нашего противостояния.
2. Мотивированный расчет компенсации. Все условия расставания с сотрудником так или иначе сводятся к определению суммы, которую он получает на руки при увольнении. Абсолютно все параметры: время отработки, отпускные дни, сама компенсация, премии, бонусы и штрафы – в данном случае можно выразить в денежном эквиваленте. Это не цинично – это рационально. Таким образом, мне нужно было, с одной стороны, предоставить руководству точный расчет той суммы, которую я намерен получить, а с другой – привести неоспоримые аргументы, доказывающие абсолютную справедливость этого расчета. Однако речь об этом, конечно же, зашла бы только в том случае, если бы предметом обсуждения являлись условия нашего расставания, а не мои компетенции.
Итак, сразу же после того, как я впервые оказал незначительное сопротивление, эйчар немного сдала свою позицию – она предложила мне в качестве компенсации один оклад и пообещала, что я получу от руководительницы благожелательные рекомендации. «Позвольте, – сказал я, – руководительница же отказывалась дать мне рекомендации для перехода в другой отдел, да и сейчас мне сообщили, что она не желает продолжать совместную работу со мной. О каких же рекомендациях идет речь?» «Я дам нормальные, нейтральные рекомендации», – процедила руководительница. Я всегда полагал, что любая рекомендация может носить исключительно положительный характер, это явствует из самого слова «рекомендация», означающего, что кто-то кого-то рекомендует как способного выполнить определенные задачи. Что такое «нормальные» или «нейтральные» рекомендации – мне было неизвестно, и я полагал, что вряд ли мне кто-то это растолкует, так как такого термина просто не существует. Если же я не приму их предложение, говорила эйчар, то не получу никаких рекомендаций. Она также еще раз напомнила про отпускные. Этот аргумент может подействовать только на неопытного человека. Все ваши отпускные, во что бы они ни оценивались, и так принадлежат вам, увольняясь, вы получите их при любом раскладе. Это параметр, который нужно выводить за скобки, он никак не влияет на переговорный процесс. Именно по этой причине эйчар постоянно напоминала мне про него – чтобы сбить мой фокус и показать, будто она идет мне навстречу. Конечно, я понимал это и так и сказал ей: «Отпускные являются неотъемлемой частью моего выходного пакета, поэтому я не понимаю, почему в нашем обсуждении на них делается акцент». Это возмутило эйчар, она начала снова говорить о том, каким образом можно доказать мою несостоятельность как специалиста. А так как центр переговоров сместился от «увольнения» к «компетентности», я понял, что выразился неправильно, и зашел с другой стороны. Поблагодарив эйчар и руководительницу за возможность все конструктивно обсудить, я представил свой расчет компенсации, которую считал справедливой в сложившейся ситуации. Я привел аргументы расчета выходного пакета при сокращении позиции, подробно рассказал о затраченных усилиях и времени на поиск работы и прохождение всех этапов отбора, сделал корректировку на бушующую в мире пандемию и экономический спад в нашей стране; таким образом, я был намерен получить шесть окладов. С шестью окладами я был готов уволиться хоть сегодня. У меня промелькнула приятная мысль предложить руководительнице лично передать мне эту сумму из рук в руки наличными по примеру Майкла Корлеоне, попросившего о подобном сенатора Гири[37], но я отбросил ее, так как она могла нанести вред моей переговорной позиции.
Я рассмотрел и оценил различные виды потенциальной компенсации, которую могли бы мне выплатить. И вот к каким выводам пришел:
1. Компенсация больше нуля (план-минимум). Руководительница вообще не хотела мне ничего давать, поэтому получить хоть что-то – уже неплохо.
2. Компенсация, равная трем окладам. Три оклада – это стандартный размер выходного пакета, поэтому согласие начальства выплатить мне такую компенсацию будет означать, что все мои права – даже чисто формально – соблюдены.
3. Компенсация, равная четырем окладам. Получить компенсацию в таком размере было бы для меня существенной победой, поскольку это свидетельствовало бы о моей психологической победе над руководительницей.
4. Компенсация, равная пяти окладам. Выходное пособие в таком размере выплачивается сотруднику при увольнении по сокращению. Я был бы согласен отработать два месяца и получить три оклада на руки в последний рабочий день либо уволиться сразу же и забрать пять окладов.
5. Компенсация больше пяти и меньше десяти окладов (план-максимум). Согласование такой компенсации означало бы полное соблюдение моих прав, тотальный психологический разгром руководительницы, возмещение затраченных ресурсов на поиск работы и трудоустройство, а также – в определенной степени – морального ущерба, который руководительница сознательно нанесла мне. Здесь важно было подумать о будущем: требовалось определить размер компенсации, не вызывающий вопросов у работодателей и коллег в отрасли. Слишком большая компенсация могла бы навести их на мысль о том, что я обладаю некоей инсайдерской информацией и поэтому смог уволиться на своих, весьма жестких, условиях. Если я и обладал подобными сведениями, то не воспользовался ими. Я решил установить верхнюю переговорную границу в размере шести окладов и был готов опуститься до пяти.
6. Я допускал, что могу согласиться на компенсацию и менее пяти окладов, но это могло произойти в том случае, если бы мы с К. упустили из виду что-то существенное и потому вынуждены были бы расплачиваться за свой просчет. На такую уступку я мог бы пойти еще и потому, что из-за травли, которой подвергла меня моя руководительница, мое здоровье было далеко не в лучшем состоянии.
Когда эйчар и руководительница услышали о шести окладах, их глаза сначала округлились, а затем сделались квадратными. Нетрудно было понять (и К. это подтвердил), что они были шокированы не столько размером предлагаемой мною компенсации, сколько моим спокойным видом, вежливым обращением с ними и отсутствием желания в страхе
