Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 74–75.
● Отказ от любой программы в некоммерческой организации всегда представляет собой сложность, потому что люди верят в ее справедливую обусловленность. Иногда трудно закрыть программу в силу того, что она финансируется теми людьми, которые ее инициировали и пестовали. Остерегайтесь идти на поводу у эгоизма и не рассматривайте такую ситуацию как оправдание для продления проекта.
2. Пример процесса последовательного отказа от изживших себя проектов
В одной достаточно крупной компании, предлагающей аутсорсинговые услуги в большинстве развитых стран, каждый первый понедельник месяца посвящен «отказному совещанию» на всех уровнях управления – от топ-менеджмента до руководителей низшего звена. Каждое такое совещание рассматривает часть бизнес-процесса… В течение года принимается три-четыре решения по поводу отказа от «чего-то» в плане услуг компании и порядка шести-восьми относительно того, «как» изменить остальное. При этом в течение того же года во время совещаний появляется порядка трех-пяти идей новых проектов.
Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 79.
● Развитие процесса последовательного отказа от изживших себя проектов и внедрение его в качестве составной части культуры организации – один из наиболее действенных методов отбросить старое и дать место новому.
3. Осознание того, что от данного продукта в скором времени решено будет отказаться, а ресурсы высвободятся, может помочь сконцентрироваться на инновациях
Иногда отказ не решает проблему или вообще невозможен. В этом случае следует по крайней мере лимитировать усилия в направлении такого проекта и убедиться, что эффективные ресурсы, люди и деньги не поглощены «днем вчерашним». Это правильное решение в любом случае, потому что оно будет способствовать поддержанию здоровья организации. Любому организму нужно избавляться от отходов своей жизнедеятельности, иначе он отравит сам себя. И уж точно это необходимо, если предприятие хочет быть способным на инновации и восприимчивым к ним. «Ничто так мощно не помогает сконцентрироваться на инновациях, как осознание того, что от данного продукта или услуги в скором времени решено будет отказаться».
Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 151–152.
III. Задание на неделю
Когда вам необходимо выбрать одну из двух дееспособных программ, отдайте предпочтение той, которая делает более весомый вклад в развитие общества и осуществление миссии организации.
Действует ли практика последовательного отказа от изживших себя проектов в вашей организации?
_______________________
_______________________
Если нет, определите прямо сейчас, какие силы мешают ее осуществлению. Как можно устранить эти помехи?
_______________________
_______________________
_______________________
Измеряете ли вы процент ежегодных продаж и дохода от новых продуктов и услуг?
_______________________
Если нет, почему?
_______________________
_______________________
Начните с оценки эффективности потока ваших инноваций. Это создаст правильный настрой и поможет создать программу последовательного отказа от изживших себя проектов.
Задавали ли вы себе «сложный вопрос Друкера»: «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь?» – в отношении продукта, услуги или процесса?
_______________________
_______________________
_______________________
Руководствуетесь ли вы ответом?
_______________________
_______________________
_______________________
Этот вопрос может быть включен в систему последовательного отказа вашей организации от изживших себя проектов.
Неделя 23
Использование формулировки миссии для создания единства в организации
Введение
Наличие миссии, разделяемой всеми и эффективно используемой, дает организации ряд преимуществ. Это создает единство действий и мотивации, а также дает ответ на вопрос: «Каковы результаты?» А ведь ответить на этот вопрос особенно сложно.
Многие миссии представляют собой просто девиз и никак не влияют на действия участников. Это впустую потраченная возможность выработать действенный инструмент управления. Формулировка миссии может помочь эффективно распределить время, кадры и ресурсы всех сотрудников организации.
Хорошая формулировка создает единство усилий и задает направление организации, особенно в период стремительных перемен. Ее можно использовать как инструмент привлечения новых сотрудников, оценки и удержания кадров, чтобы убедить, что организация сосредоточена на правильных вещах.
Если в организации выстроена культура, допускающая конструктивные разногласия, это очень помогает при разработке эффективной формулировки миссии. Конструктивные разногласия стимулируют творческий потенциал несогласного и других сторон, приводя к решению. Учитывая человеческую психологию, такие разногласия, насколько это возможно, должны сосредоточиваться на том, «что правильно?», а не на том, «кто прав?». Нельзя недооценивать, насколько этого сложно добиться.
Итак, формулировка миссии, тщательным образом рассмотренная, принятая и пересматриваемая при смене условий, является механизмом интеграции для всей организации. Формулировку сложно подготовить, но, единожды сделав это, к ней можно часто обращаться для принятия решений и выстраивания линии поведения.
I. Текст
Питер Друкер:
Формулировка миссии – это ваш инструмент, позволяющий заставить – я намеренно употребляю такое категоричное слово – сотрудников обдумать ответы на вопросы: «В чем состоит моя цель? К чему я стремлюсь? Что в моем случае означает «вносить свой вклад»?» Если вы не рассматриваете миссию организации в этом ключе, то лишаете себя прекрасного инструмента для коммуникации и поощрения развития, а также получаете сотрудника, который, как операционист в банке, видит в бумажной работе лишь источник заработка, а в людях, столпившихся у его окошка, лимитирующий фактор своего успеха!
Любимая Друкером формулировка миссии: ваша работа не продавать, а покупать.
Примерно в 1917 году Юлиус Розенберг из сети универмагов Sears шокировал своих продавцов, сказав: «Ваша работа не продавать, а покупать. Я понял, что только те продавцы добиваются успеха, которые видят себя покупателями. Если торговать неправильно, то в любом случае ничего не добьешься. Да, на распродаже на следующей неделе можно неплохо продать по сниженным ценам, и все».
Затем Розенберг спросил каждого из управляющих магазинами, что эти слова значат лично для него. Один из управляющих сказал: «Знаете, недостаточно просто торговать. Нужно знать, как преподнести товар и, главное, объяснить покупателю, как им пользоваться». Успех Sears во время Великой депрессии был грандиозным. Они процветали в то время, когда все остальные терпели крах.
Диалог Питера Друкера и Дэвида Хаббарда, 22 февраля 1988 года.
II. Размышления
● Задав вопрос «Что это значит для вас?» каждому управляющему, Розенберг помог интегрировать их усилия в рамках миссии Sears.
● «Правильно действовать» – значит рассматривать миссию всей организации как личную цель.
● «Профессиональное мастерство» является примером «правильных действий», и это – непременное условие. Но еще более существенно «действовать правильно», как третий камнетес из притчи, приведенной ниже.
1. К работе нужно относиться как к необходимой составляющей общей цели
Есть одна старая китайская притча о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый сказал: «Разве вы не видите? Я обтесываю камень». Второй сказал: «Я делаю кирпичи». А третий ответил: «Я строю храм». Именно в этом и вся разница… видеть свой вклад в общую цель и, исходя из этого, развивать личные цели. Смысл состоит в том, что третий камнетес, а я в этом уверен, лучше всех делал свою работу, потому что его камни должны были соответствовать задаче. Они были необходимы для великого свершения. Поэтому надо начать с миссии, а затем использовать ее формулировку, бросая вызов себе и своим сотрудникам. А вы, как и другие, задаете вопрос: «Какие из моих целей могут следовать из миссии организации и поддерживать ее?»
Диалог Питера Друкера и Дэвида Хаббарда, 28 февраля 1988 года.
2. Профессиональное мастерство
Второй камнетес [из приведенной выше притчи] символизирует распространенную проблему. Профессиональное мастерство необходимо. Без него ни одна работа не принесет успеха. Организация деморализуется, если не требует от своих членов максимально ответственного профессионализма, на который они только способны. Но всегда есть опасность, что истинный профессионал, настоящий мастер своего дела, будет думать, что он чего-то достиг, а на самом деле он просто полирует камни или в своей работе всегда ссылается на других. Профессионализм должен поощряться в коммерческой организации. Но его необходимо прилагать к общим целям.
