в согласованности», который он определяет как «разницу между тем, что мы хотим, чтобы люди делали, и тем, что они делают на самом деле»[59]. Мьюир отмечает, что карты помогают, когда руководство призывает ориентироваться на клиента, тогда люди могут использовать эти инструменты в помощь своим действиям.
Другими словами, согласованность начинается с позиции лидеров, которые четко представляют себе ценности, однако создание режима согласованности требует большой работы. Также это требует использования инструментов планирования для достижения ценности, к созданию которой стремятся лидеры. Вот почему хороший план-график должен создавать связь между работой сотрудников, ее целями и достижением организацией стратегических результатов.
ЦЕННОСТЬ ПЕРСПЕКТИВЫ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЧЕЛОВЕКА
Отчасти могущество карты путешествия клиента состоит в том, что она согласует работу нескольких команд вокруг единого видения. Она помогает выразить видение с точки зрения клиента, главенствующей для организации, всех ее подразделений и служб. Эта точка зрения позволяет организации оценить, как работают вместе различные части ее системы.
Лиза Райхельт, руководитель по проектированию услуг и исследованию пользовательской аудитории в Управлении цифрового преобразования австралийского правительства, рассказала нам, что для ее работы вполне нормально привлекать чиновников правительства к детальному, ориентированному на пользователя планированию. «Когда у вас есть три уровня управления (федеральное, государственное, и местное) и множество учреждений, вы можете увидеть программы, которые можно легко разделить между 20, 30 или 40 подразделениями», – поделилась она. Возникающая в результате проблема координирования может показаться неразрешимой, но потенциал сервисов справляется с этим, акцентируя ценность на интересах потребителей. В качестве примера она предложила оценить различие между «предоставлением карты льготного медицинского обслуживания по возрасту (достижению 65 лет)» и «помощью в переходе к новой фазе жизни».
Планирование вашего портфеля
Следующий уровень управления программой – это портфельный менеджмент. Крупные организации должны найти способ анализировать свои инвестиции по всему портфелю продуктов. Как же в этом контексте применить подход «почувствовать и отреагировать»?
Давайте начнем с бесспорного наблюдения: не существует универсального метода для успешности продукта. Каждый проект отличается от другого, каждая команда уникальна, и подход, который применим к одному проекту, возможно, не подойдет для другого. Тем не менее существуют шаблоны, которые мы можем использовать, чтобы определить, какие подходы оптимальны для того или иного проекта.
УПРАВЛЕНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ПРОДУКТА
Как мы уже говорили, основная причина принять подход «почувствовать и отреагировать» заключается в неопределенности. В отношении портфеля продуктов можно выделить три основные категории неопределенности:
• Связанные с клиентами. Есть ли в продукте необходимость? Удовлетворяет ли наше решение какую-то определенную потребность?
• С устойчивым развитием. Является ли бизнес устойчивым? Достаточно ли велик рынок? Можем ли мы создать технологию, инфраструктуру и операционные системы, которые позволят нам выгодно предоставлять услуги?
• Связанные с ростом. Как мы можем развить свой бизнес?
Кроме того, эти категории более или менее напрямую соотносятся с жизненным циклом предприятия. Некоторые компании явно используют эти сопоставления. Например, компания Intuit, производитель финансового программного обеспечения и услуг в Кремниевой Долине, использует известную модель трех перспектив McKinsey & Company’s для портфельного менеджмента.
Модель трех перспектив является основой для управления ростом. Эта модель, сформулированная Мердадом Багаем, Стивеном Коли и Робертом Уайтом в книге «Алхимия роста» («Вестник McKinsey», 2002 г., № 2 – ред.), доказывает, что рост следует рассматривать с точки зрения трех временных перспектив – краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной[60]. Перспектива 1 представляет собой возможность краткосрочного роста. В этой точке находится ваш основной бизнес, и вы должны управлять его ростом и эффективностью. Перспектива 2 определяет, где находятся ваши растущие подразделения. Эти направления необходимо развивать. Некоторые из них станут вашим основным бизнесом в среднесрочной перспективе. И, наконец, Перспектива 3 указывает долгосрочное будущее. Здесь появляются и оцениваются новые варианты, которые либо отклоняют, либо продвигают дальше. Авторы отмечают, что в любой момент времени ваш портфель должен содержать проекты во всех трех перспективах.
В компании Intuit команды изображают три типа неопределенностей на модели трех перспектив:
• В Перспективе 3 они задают вопросы, связанные с клиентами. В чем их нужды? Можем ли мы найти удовлетворяющее эти потребности решение? Купят ли люди продукт нашего решения и, что еще важнее, понравится ли он им?
• В Перспективе 2 идеи, которые вырастают из Перспективы 3, оцениваются с точки зрения их жизнеспособности. Можем ли мы заработать на этом достаточно денег для укрепления нашего бизнеса? Можем ли мы сделать его эффективным и воспроизводимым? Может ли мы найти доказательства того, что мы способны сделать бизнес достаточно крупным и стоящим наших инвестиций?
• В Перспективе 1 компании, получившие признание клиентов, основное внимание уделяют росту и эффективности. Что мы можем сделать для того, чтобы наш бизнес стал более крупным и прибыльным?
Компании, которые ответственно подходят к управлению портфелем продуктов, признают ценность балансирования портфеля с точки зрения риска, стратегических целей и жизненного цикла продукта. Компания Intuit распределяет свои инвестиции между тремя видами перспектив таким образом: в Перспективу 3 – 10 %, в Перспективу 2 – 30 %, в Перспективу 1 – 60 %[61].
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ ВСЕГО ПОРТФЕЛЯ
Позиция Intuit имеет решающее значение для обеспечения эффективного планирования по всему портфелю, поскольку она устанавливает приоритетность. Бывший вице-президент Intuit Хью Молотзи пишет об этом следующее: «Распространенной ошибкой компаний является измерение прогресса своих предложений с использованием стандартных бизнес-показателей (как, например, доход, прибыль и привлечение клиентов) независимо от того, на каком этапе находятся эти предложения. Планирование по перспективам помогает нам избежать этой ошибки, давая представление о том, какими должны быть наши ожидания от предложений на каждом этапе их развития»[62].
Intuit использует различные целевые установки для проектов в разных разделах портфеля. Текущий основной бизнес измеряется, как и следовало ожидать, с точки зрения доходов, прибыльности, роста и эффективности. В Перспективе 2 развивающегося бизнеса дела обстоят иначе. Такой бизнес лишь пытается занять устойчивое положение, поэтому завоевание доли рынка и демонстрация быстрых темпов роста имеют большее значение, чем прибыльность. Наконец, для предложений в Перспективе 3 финансовые результаты полностью игнорируются. На этом горизонте от команд требуется создание достоверной гипотезы бизнес-модели, и им не нужно ее доказывать. Вместо этого их просят доказать то, что компания называет «любовью клиента» – это оценивается как подтверждение того, что они ищут решение, которым интересуется рынок.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» В ПОРТФЕЛЬНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Все это является фоном для главного вопроса – как мы понимаем подход «почувствовать и отреагировать» в контексте планирования портфеля? Главная задача заключается в понимании того, как вы можете применить этот подход к каждому отдельному типу неопределенности. Гипотеза из Перспективы 3, проверка которой состоит в прогнозе любви клиентов, существует в колоссальной неопределенности. Кто эти клиенты? Какую проблему они пытаются решить? Какое решение мы можем предложить? Как мы будем зарабатывать деньги? Это
