классический случай стартапа.
В Перспективе 2 – уровень разрешения проблемы продвигается на шаг вперед. Допустим, вы определили бизнес, который актуален для небольшой группы клиентов. Именно на этом этапе ваши эксперименты будут нацелены на подтверждение правильности бизнес-модели и перспектив продвижения к прибыльности. Однако бизнес на этой стадии развития наиболее уязвим. Разработчики покинули защищенную гавань научно-исследовательской группы или лаборатории инноваций, где рождаются и вынашиваются идеи Перспективы 3. Как утверждает организационный аналитик и автор книги «Преодоление пропасти» Джеффри Мур (Издательский дом «Вильямс», М. 2006 г. – ред.), эти инициативы являются «незрелыми»[63]. Но довольно часто они нацелены на те же операционные показатели, что и основные предприятия из группы Перспективы 1. Мур утверждает, что это ошибка. Этим компаниям необходимо сосредоточиться на поиске решений, прежде чем они смогут получить прибыль, сопоставимую с показателем основных предприятий. Вопросы этого этапа, как правило, относятся к тому, как высвободить потенциал роста и как направить эксперименты на развитие тактических приемов, которые, как вы считаете, помогут росту. Как мы можем привлечь к данному бизнесу больше клиентов? Что мешает их привлечению? Используем ли мы правильные методы или нам нужно что-нибудь добавить или исправить? Обслуживаем ли мы нужный сегмент рынка? Нужно ли нам добавлять смежные сегменты?
Наконец, в целевом бизнесе Перспективы 1 мы все еще можем использовать тактику «почувствовать и отреагировать», однако решения становятся все более детализированными: речь идет о росте вовлеченности покупателя, предоставлении ему и получении от него большей ценности. Какие функции мы добавим? Какие затраты мы можем сократить, при этом не ухудшив качество товара?
Суть заключается в следующем: когда вы определяете, как распределить работу среди команд и как измерять их производительность, следует помнить о том, что нет единого набора критериев, по которым можно оценить их результативность. Скорее, лидеры должны учитывать, на каком жизненном цикле находится инициатива и с какими неопределенностями сталкиваются команды. Только после этого можно создавать соответствующие задачи для команд.
КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОДХОДА «ПОЧУВСТВОВАТЬ И ОТРЕАГИРОВАТЬ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
✓ Изменение способа планирования и распределения работы является одним из самых важных элементов данного подхода.
✓ Именно лидеры создают условия, в которых команды способны применять данный подход. Команды могут сколько угодно пытаться «быть гибкими», но, если руководство выстроено неправильно (не предоставлена свобода действий, цели определены неточно, а ограничения непонятны), они мало что смогут сделать.
✓ Неопределенность изменяет способ планирования. Планы должны быть ориентированы на результаты, которые команды пытаются достичь.
✓ Этот новый вид планирования сказывается и на уровне команды, и на уровне программы, предполагающей использование новых методов межкомандного координирования, и на уровне портфеля, где важно дифференцировать типы целей для разных жизненных циклов продукта.
✓ Используйте принцип целевого руководства, чтобы направлять команды. Это означает, что команды должны стремиться достичь цели, а не выдать определенный результат.
✓ Координируйте деятельность нескольких команд (программ) с помощью целевых «дорожных карт».
✓ Согласованность в рамках единой стратегии становится более важной, чем когда-либо, и должна обеспечиваться надежным коммуникационным процессом, включающим интеграции «сверху-вниз» и «снизу-вверх», а также двусторонний разговор.
✓ Оптимальный способ планирования портфеля – задавать целевые результаты с учетом различных этапов жизненного цикла продукта.
Глава 6
Организация сотрудничества
Основой цифровых инноваций является небольшая многофункциональная команда. Это двигатель современной разработки программного обеспечения, его сердцевина, базовая молекула. В то время как промышленное производство основано на использовании сборочных линий, цифровое производство обычно строится вокруг этой небольшой команды.
Много было написано о том, как мотивировать эти команды работать, и, конечно, эти идеи получили широкое распространение в Кремниевой Долине и других подобных местах. Но стоит все-таки остановиться на данной теме, рассмотреть организацию этой небольшой команды, чтобы понять, как именно она работает.
МИФЫ О ГЕРОЯХ
В мире программного обеспечения есть две конкурирующие легенды о героях. Первая повествует об одиноком хакере. Обычно мы представляем себе этого хакера как парня чуть за двадцать, одетого в футболку, с синими кругами под глазами, которые не слипаются только благодаря кофеину. Он вечно клацает по клавиатуре в своей темной комнате, борется всю ночь с кодированием, а на рассвете появляется с фантастическим новым творением. Но несмотря на то, что такие люди действительно существуют и некоторые разработки программного обеспечения появляются именно так, мы поняли, что одинокий гениальный хакер – это, скорее, герой триллера, чем распространенный типаж. Творчество проявляется во многих формах и работает во многих стилях, и одинокие творческие гении привлекательны именно потому, что их редко встретишь и они неуловимы.
Другая легенда – это стартап в гараже. В этой истории небольшая группа людей (два, три, четыре или, может быть, пять неудачников) объединяется для поиска идеи. Они привносят в работу свои различные навыки (вспомните о таланте видения Стива Джобса и его умении продавать вкупе с инженерным гением Стивом Возняком) и превращаются в команду, способную создать новую долларовую компанию-миллиардера.
Вторая история более реалистична. Это гораздо ближе к тому, что мы знаем о создании хорошего программного обеспечения. Его разрабатывают небольшие команды, в которых люди связаны одной целью и привносят в работу свои различные навыки, выясняющиеся по мере их продвижения. Несомненно, эта история не совсем о технологиях, однако инженерные навыки этих команд принимаются во внимание. Скорее, это история предпринимательства. Погони за мечтой. История об ошибках, обучении, корректировках и, наконец, прорыве.
Цифровое производство действительно двигают группы, в чем-то похожие на предпринимательскую команду в гараже. Основу этой команды обычно составляет сбалансированная группа, объединяющая все разнообразные качества и возможности, необходимые для запуска цифровых продуктов и услуг, а также для быстрой интерпретации сведений, полученных в результате двустороннего разговора. Сотрудники этих команд обычно выполняют три основные функции: проектирование, управление продуктом и дизайн. По степени устойчивости конструкции – это табурет на трех ножках. Проектирование занимается физическим осуществлением – созданием продукта. Управление контролирует жизнеспособность бизнеса – как ему поддерживать свое существование. Дизайн улавливает предпочтения – как сделать что-то, чего хотят люди[64].
В зависимости от бизнес-контекста можно наблюдать различный баланс ролей, и часто мы видим дополнительные роли. Например, новостной сайт или сайт с бизнес-контентом, вероятно, включат в свою команду редакторов и авторов. В розничном бизнесе нужны мерчендайзеры. Достаточно сложный бизнес подразумевает наличие бизнес-аналитиков. Однако многофункциональная команда всегда остается основополагающей. Чтобы мотивировать ее работать, нужно указать ей нужное направление.
Преобразование разработки цифровых продуктов
В 2012 году PayPal, компания электронных платежей, назначила Дэвида Маркуса на должность президента. Маркус, который присоединился к компании в 2011 году, когда она приобрела его стартап, задумал модернизировать PayPal, которая к тому времени превратилась в
