Среди факторов, влияющих на удовлетворенность работой, отсутствуют деньги или иное материальное вознаграждение. По данным за 1993 г., годовой доход инженера в США составлял $55,8 тыс. в год, что, по-видимому, воспринимается инженерами как вполне достаточный уровень для обеспечения приличного существования. Вообще материальные факторы действуют как кратковременные стимулы, человек быстро адаптируется к новым возможностям бытия. Достойная зарплата, по мнению Ф. Герцберга, повышает удовлетворенность работой, но не способствует увеличению отдачи от работника, росту производительности его труда.
Наверное, нет ничего радикально нового в самом наборе факторов, влияющих на удовлетворенность работой. В качестве свежего наблюдения можно отметить, что они мотивируют по-разному на различных стадиях пребывания в должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
На рис. 3.1 показано влияние названных пяти факторов на удовлетворенность работой на разных стадиях пребывания в одной должности. Значительное влияние на удовлетворенность работой отражают лишь те участки кривых линий, которые находятся над пунктирной.
Рис. 3.1. Весомость факторов удовлетворенности работой на разных стадиях пребывания в должности
В первый год работы (будь то первое или шестое место работы) мотиваторами являются представление о значении задачи и обратная связь. Самостоятельность интересует между вторым и пятым годом – в это время она является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение трех первых лет. После двух-трех лет работы на одном месте человек находится «в расцвете сил».
Главное, что показано на рис. 3.1, – после пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, ожидание пенсии, льготы для персонала. Что может сделать предприятие для того, чтобы переломить столь неблагоприятную ситуацию? Важнейшими мероприятиями для поддержания мотивации являются следующие.
1. Систематическая проверка срока работы персонала в одной должности и управляемое горизонтальное перемещение с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные передвижения надо сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах карьеры.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
4. Систематическое развитие организационной деятельности, обучение и творческий подход.
5. Реализация новых форм взаимодействия, например бесед начальника и подчиненного как составной части эффективного управления, производственная демократия7.
Практическая реализация теорий, связанных с содержанием и условиями труда, принимает следующие формы8:
• смена рабочего места (ротация) – систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала;
• расширение поля деятельности – объединение нескольких однородных рабочих шагов или производственных задач в одну более крупную производственную задачу, то есть горизонтальное расширение поля деятельности;
• обогащение содержания работы – вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., то есть увеличение интеллектуальной составляющей деятельности;
• создание частично автономных групп – передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая самостоятельно организует свою работу и регулирует использование персонала.
На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме выделяются «…пять уровней автономии бригад. Первый, самый низкий, охватывает бригады производственных рабочих, осуществляющих технологический процесс и решающих вопросы техники безопасности. В бригадах второго уровня операторы плюс к этому сами занимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с отделом труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комплектуют бригаду новыми людьми. На третьем уровне рабочие бригады участвуют в модернизации производственного процесса, проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, планируют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирования, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства, планируют время работ для членов группы. На четвертом уровне вдобавок к этому осуществляется контроль качества. На пятом на бригаду возложены функции бюджетно-финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. на заводе работали 10 бригад первого уровня, 58 – второго (применялось расширение трудовых заданий), 30 – третьего (возлагалась ответственность за планирование), 2 – четвертого (осуществлялась ротация работ) и 1 – пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкому кругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом и пятом уровнях удвоилось9.
Рассмотрим подробнее аспект повышения привлекательности труда, связанный с передачей управленческих полномочий, то есть с обогащением труда.
Эффективное предоставление прав, делегирование полномочий, участие работников в принятии решений
Люди хотят ощущать свою ценность, так же как и ценность того вклада, который они вносят в процветание предприятия. Многие стремятся принимать решения, преодолевать проблемы, проявлять инициативу и отчитываться в результатах. Возможно, их не следует рассматривать как потенциальных руководителей, но они вполне могут отвечать за свои действия, поведение и результаты труда.
Делегирование полномочий можно рассматривать как сочетание методов и поведения, которые поощряют стремление людей к реализации своих амбиций в труде, имеющем четко определенную цель. Главная идея этой концепции – наделить работников большей ответственностью в части управления своей работой, хотя нельзя забывать и такие связанные с этим аспекты, как поддержка ориентации на клиента, командная работа и доверие между руководителями и работниками. Иначе говоря, персонал, наделенный полномочиями, становится хозяином своей работы, доверяет менеджерам и проявляет инициативу, не боясь необоснованных упреков и обвинений. Рассмотрим некоторые примеры.
• В одном из магазинов продавцы получили право самостоятельно решать вопрос о замене товара, который покупатели считают негодным, вместо того чтобы переадресовывать решение такого рода проблем менеджеру.
• Супервайзеры в Rank Hovis вот уже несколько лет уполномочены рассчитывать бюджет и оговаривать условия с поставщиками, не полагаясь на национальные стандартные соглашения.
• Штат центра обработки заказов компании по распространению кредитных карточек получил полномочия предоставлять скидки с взносов и цен, если с просьбой об этом обращаются дилер и клиент.
В рамках новых полномочий рабочая команда может, скажем, решать вопросы о перерывах во время работы, ротации работ, предоставлении отгулов и гибкого графика. Одна небольшая компания по производству жестяных работ предоставила сотрудникам полномочия целиком осуществлять взаимодействие с клиентом с момента подписания контракта, так что теперь не менеджер, а именно они обсуждают вопросы поставок, технических изменений или качества, отвечая за выполнение работы в срок и в соответствии с техническими условиями.
Дополнительным плюсом предоставления полномочий может быть снижение стресса, поскольку стресс, как правило, – удел тех, кто не чувствует себя хозяином своей жизни.
Недостаток прав у работников – распространенное явление10
С одной стороны, исследования показывают, что работники, обладающие широкими полномочиями, работают производительнее, более довольны работой, отличаются большей лояльностью организации и изобретательностью, в итоге обеспечивая более высокое качество продукции и услуг по сравнению с работниками, не имеющими таких полномочий. С другой стороны, предоставление прав работнику приводит к ослаблению контроля и требует передачи ему ряда функций, таких как возможность принятия самостоятельных решений, постановка целей, достижение результата и установление вознаграждения. Менеджеры с выраженным стремлением к власти (см. теорию Х Дугласа Мак-Грегора) далеко не всегда готовы пойти на подобные жертвы. Они могут задаться вопросом: «Почему я должен делиться с кем-то властью? Что мне это даст?».
