Читаем без скачивания Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие - Владимир Спивак

5. Располагаете ли вы временем, необходимым для эффективного делегирования полномочий? Чтобы сэкономить время, требуется время. Для того чтобы избежать непонимания, менеджер должен уделить какое-то время разъяснению задач и обсуждению необходимых процедур и деталей. Обучение персонала, вопросы и ответы и проверка результатов сопряжены с неизбежными затратами времени.

Принимая решение о делегировании полномочий, менеджеры должны определить, кому они будут делегироваться: индивиду или команде подчиненных. Рассматривая вопрос о формировании команды, следует установить, какие полномочия делегировать ее участникам, например будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или ей следует поручить и принятие окончательного решения. Менеджерам также надо решить, станут ли они сами принимать участие в групповых обсуждениях. На рис. 3.2 представлена модель, используя которую менеджер может понять, кому передать полномочия – индивидууму или команде и если команде, то будет ли сам менеджер ее активным участником.

Рис. 3.2 организован в виде «дерева», позволяющего менеджеру задавать себе вопросы и в зависимости от ответов на них идти дальше – вплоть до принятия окончательного решения. Модель разработана на основе трудов Дж. Хубера, В. Врума, А. Джаго, П. Йеттона. Приведем пример работы с этой моделью.

Рис. 3.2. Модель решения, кому делегировать полномочия – индивидууму или команде

Если вы менеджер, который хочет понять, следует ли ему привлекать своих сотрудников к выполнению работы или принятию решения, вам необходимо задаться вопросом: «Должен ли я вовлекать в это других?». Если вы решите, что подчиненные не обладают соответствующими способностями или информацией, их одобрением в данной ситуации можно пренебречь, участие работников не будет способствовать их личностному развитию, времени достаточно, а в среде подчиненных возможен конфликт, вы должны на этот вопрос ответить «нет». Дерево показывает, что в таком случае вы сами выполняете эту задачу или принимаете решение. Если же ответ окажется положительным, вы сможете перейти к вопросу: «Следует ли мне организовать подчиненных в команду?». Рассмотрите пять аргументов, расположенных под вопросом, затем продолжите «путь по схеме». Любое соображение, приведенное под соответствующим вопросом, может иметь ответ «нет». Альтернативой, обеспечивающей наибольшее вовлечение работников в принятие решения и наделение их правами, является делегирование полномочий команде и затем участие в ее работе в качестве равного члена. В случае если вы не хотите наделять работников правами, вы, разумеется, выполняете работу сами.

Индивидуальный подход, понимание психики работника

Пользуясь в управлении людьми моделями психологии, менеджер должен:

« получить представление о природе психики человека, знать основные психические функции и их физиологические механизмы, соотношение природных и социальных факторов в становлении психики;

• знать, в каких формах происходит освоение человеком действительности, понимать роль сознания и самосознания в поведении, деятельности человека, формировании его личности;

• понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов;

• уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, характера;

• интерпретировать собственные психические состояния, владеть простейшими приемами психической саморегуляции, осознавать закономерности межличностных отношений в быту и организованном коллективе;

• знать формы, средства и методы психологической деятельности;

• владеть элементарными навыками анализа учебно-воспитательных ситуаций, определения и решения педагогических задач в трудовом коллективе»11.

Суть управления на уровне психики – это познание всех вышеперечисленных и иных психологических особенностей подчиненного и учет и использование этих знаний в трудовой деятельности на благо работнику и организации. Умение сочетать эти два блага, на наш взгляд, относится уже к категории искусства управления.

Каждая конкретная организация – большая, сложная, уникальная социотехническая система, состоящая из элементов, также представляющих собой большие сложные биосоциальные системы, – групп и людей, причем каждый человек уникален. Все, что происходит с организацией, – результат деятельности людей, объединившихся в ее рамках. Доказывать, что успех компании зависит от поведения ее сотрудников (от первого лица до рядового работника), можно бесконечно: история любой фирмы сложилась так, как она сложилась, по причине тех или иных действий (или бездействия) ее сотрудников. Успех компании и само ее существование определяется, казалось бы, экономическими параметрами, такими как рентабельность, конкурентоспособность, гибкость, экономический рост, но любое движение этих показателей является результатом решений, принимаемых сотрудниками. Огромный материальный и финансовый потенциал может быть как преумножен, так и пущен на ветер в результате единственного решения или поступка одного человека. Так, склонность к авантюризму молодого менеджера сингапурского отделения английского банка Barings Ника Лисона подтолкнула его к рискованной игре на бирже с использованием активов филиала. Проигрыш был столь оглушительным, что банк обанкротился и теперь это уже не английский, а голландский банк. Ник Лисон получил тюремный срок, наверное, за злоупотребление служебным положением.

Маленькая притча. Внезапно разорился владелец пельменной фабрики – малого предприятия с одной технологической линией и 10 работниками. В числе работников был и слесарь дядя Вася, имевший склонность к употреблению горячительных напитков. Причиной разорения стала серьезная поломка техники: какая-то деталь механизма отвинтилась и железные болты прошли там, где должны были проходить нежные ингредиенты пельменей. Истинная же причина, так и не доказанная, заключалась в следующем. Однажды хозяин фабрики пошутил по поводу красного носа дяди Васи и источника этого цвета, который ему казался очевидным. Но, оказывается, в данном случае дядя Вася был просто простужен и шутка о пристрастии к вину показалась ему неуместной. На беду, у дяди Васи была застревающая, или паранойяльная, акцентуация характера, и чем дольше он вспоминал об обиде, тем сильнее ему казалось нанесенное хозяином оскорбление, мера необходимой расплаты за которое тоже представлялась все более серьезной. Примерно через месяц сломалась техника… Все работники отправились на рынок труда огорченными, и только слесарь дядя Вася – с чувством глубокого удовлетворения.

Подобная ситуация представляется весьма вероятной. И пусть решающее значение сыграет не акцентуация характера, а другие личные качества работника, но недостаточное знание людей и небрежное отношение к ним может привести к непредсказуемым последствиям. Знание же людей, насколько это возможно, повышает вероятность прогноза их поведения. Чтобы понять поведение дяди Васи, нужно знать и учитывать хотя бы особенности его характера при общении с ним, при выдаче задания и в других трудовых ситуациях.

Один из широко известных подходов к типологизации такого параметра личности, как характер, основан на концепции акцентуации и приводится в работах К. Леонгарда, Г. Шмишека, А. К. Личко12. Согласно типологии характера, разделяемой этими учеными, у дяди Васи была паранойяльная акцентуация характера, он относился к застревающему, неустойчивому типу, суть которого заключается в стойкости аффектов и в то же самое время в их спонтанности, что и приводит к неустойчивому поведению, определяемому то одним, то другим «застреванием». Если складывается система «застреваний», то человек становится борцом «за идею», «за честь», «за правду», «за возмездие» и т. п. Положительные черты личностей с такого рода акцентуацией характера – принципиальность, несгибаемость, сдержанность, хозяйственность, чувство идеи и долга, самопожертвование. Отрицательные черты – спонтанность привязанностей и обид, подозрительность, мстительность, самонадеянность, непомерные требования к окружающим. Позитивными такого рода личность признает ситуации признания ее заслуг, поощрение привязанностей, уличение в несправедливом отношении к миру.

Видение будущего

Без видения будущего организация становится неуправляемой. Однако сам факт пребывания в бизнесе обычно означает, что у руководителя были идея и уверенность в себе, достаточная для того, чтобы уйти из спокойной ниши наемного труда и основать собственное дело.

Видение будущего можно сжато выразить следующими вопросами:

• какие события положили начало успеху компании – рассказ об этом всегда интересен работникам (Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, например, начали свой бизнес в гараже в 1939 г. История об этом гараже до сих пор не сходит со страниц внутрифирменных изданий и рекламных буклетов – таким образом фирма Hewlett Packard тонко поощряет культуру творчества в нестандартной обстановке);