• Авторство, а не обезличивание (фокус на принятии ответственности за свои утверждения путем использования местоимения «Я»).
Пример: «Я решил отклонить ваше предложение, поскольку.», но не «Идея неплохая, но она должна быть одобрена».
• Рефлексивное, а не одностороннее слушание (фокус на проявлении всевозможных адекватных (прежде всего рефлексивных) реакций).
Пример: «Как вы полагаете, что может нам помешать?», но не «Как я сказал ранее, вы совершили слишком много ошибок. Так дальше дело не пойдет».
Недостаточно владеть отдельными атрибутами или использовать лишь некоторые из них. Поддерживающая коммуникация – сложный системный процесс, где каждый атрибут обеспечивает лишь одну грань общения, и только их совместное и полное применение позволяет говорить об истинно поддерживающей коммуникации. Это как правила этикета, соблюдение которых обеспечивает ваш имидж приятного и воспитанного человека: недостаточно правильно держать столовые приборы, нужно уметь ими пользоваться, владеть искусством вести беседу, правильно говорить, достойно реагировать на замечания, уместно и опрятно одеваться, быть достаточно эрудированным и т. п.
Использование поддерживающей коммуникации позволяет не только обеспечивать требуемую точность передачи сообщений, но и поддерживать и даже укреплять отношения собеседников путем взаимного обмена информацией, мнениями и точками зрения. В результате возникает позитивное межличностное взаимодействие.
Иностранные конкуренты, особенно японцы, научили американцев тому, что хорошие отношения работников между собой и с руководством равносильны конкурентным преимуществам. Дж. Хэнсон нашел, что позитивное интерперсональное взаимодействие между менеджерами и подчиненными оказывает в три раза большее влияние на эффективность работы компаний (исследовалась деятельность 40 крупных компаний в течение пяти лет), чем рыночная доля, капиталоемкость, размеры компании и темпы роста продаж, вместе взятые. Таким образом, поддерживающая коммуникация – это не просто техника создания впечатления хорошего человека, но и способ обеспечения конкурентных преимуществ.
Наставничество и консультирование
Принципы поддерживающей коммуникации становятся особенно наглядными при их практическом использовании для решения самой сложной задачи интерперсональной коммуникации – наставничества и консультирования подчиненных. Занимаясь наставничеством, менеджеры должны давать подчиненным советы, снабжать их информацией, устанавливать стандарты, помогая им развивать свои трудовые навыки. При консультировании менеджеры помогают подчиненным определять и решать проблемы, касающиеся душевного состояния, эмоций или личных качеств. Таким образом, при наставничестве мы фокусируем внимание на способностях, а при консультировании – на взглядах, отношениях.
Умелое наставничество и консультирование особенно важны при: 1) поощрении достижений и 2) коррекции проблемного поведения и установок. Наставничество и консультирование оказываются более сложным делом в ситуациях, когда работники не оправдывают ожиданий руководства, их позиция деструктивна или люди вступают в конфликты между собой. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные изменили свое отношение или поведение, ему приходится прибегать к наставничеству или консультированию. В подобных ситуациях на него ложится ответственность за обеспечение негативной обратной связи или предоставление подчиненным возможности очертить круг проблем, которых они хотели бы избежать. Менеджерам необходимо критиковать и корректировать поведение подчиненных так, чтобы результаты труда, чувства людей и взаимоотношения оставались положительными.
Наставничество и консультирование значительно осложняются опасностью оскорбить или задеть самолюбие подчиненного. Риск настолько велик, что многие менеджеры предпочитают вообще не учитывать чувств и реакции подчиненных и применяют директивные подходы («приспосабливайся или уходи»). Или, наоборот, они управляют мягко, избегая конфронтации, используя тонкие намеки из боязни повлиять на чувства и разрушить отношения (подход «не волнуйся и будь счастлив»). Принципы, описываемые далее, призваны обеспечить не только точную передачу сообщений в ситуациях, затрагивающих чувства, но и повышенный уровень мотивации, увеличение продуктивности и улучшение межличностных отношений.
Разумеется, навыки наставничества и консультирования помогут руководителю и в том случае, если негативной обратной связи не требуется, например когда подчиненные просят совета, хотят поделиться своими проблемами или высказать пожелания. Иногда одного умения слушать оказывается вполне достаточно. Хотя в подобных ситуациях риск ухудшения отношений, нанесения душевных ран или возникновения защитных реакций и не так велик, владение коммуникативными навыками окажется совсем не лишним.
Защитные реакции и неодобрение
Если в ходе наставничества или консультирования подчиненных будут нарушены принципы поддерживающей коммуникации, вы можете столкнуться с двумя серьезнейшими проблемами, которые обернутся рядом негативных следствий. Эти проблемы – защитные реакции и неодобрение.
Поддерживающая коммуникация позволяет создать атмосферу поддержки, взаимопонимания и взаимопомощи, преодолеть две основные трудности, обусловленные плохими интерперсональными коммуникациями.
Защитные реакции характерны тем, что:
• коммуникация вызывает у индивида чувство тревоги и уязвимости;
• стремление защитить себя становится ведущим;
• энергия расходуется на защиту, а не на выслушивание собеседника;
• обычные явные проявления – агрессия, гнев, соперничество или стремление уклониться.
Неодобрение имеет место, если:
• коммуникация вызывает у индивида чувство некомпетентности, неполноценности или незначительности;
• человек пытается доказать свою состоятельность;
• энергия тратится скорее на самоутверждение, чем на выслушивание собеседника;
• демонстративное, эгоцентрическое поведение, отчуждение, потеря мотивации – обычные реакции.
Защитная реакция – эмоциональное и физическое состояние, при котором человек возбуждается, отдаляется, смущается и склоняется к контратаке. Защитные реакции возникают в тех случаях, когда коммуникация вызывает у одной из сторон чувство тревоги или опасения. Соответственно, для этой стороны самой важной проблемой становится проблема защиты, а не выслушивание, так что защитная реакция блокирует и восприятие сообщения, и межличностные отношения. Совершенно очевидно, что наставничество или консультирование неэффективно, если у подчиненного появилась защитная реакция. «Оборонительное» мышление может пустить в организации серьезные корни. Преодоление его возможно только при условии понимания менеджером собственных защитных реакций и использования им принципов поддерживающей коммуникации. Вторым препятствием является неодобрение, возникающее в тех случаях, когда одна из взаимодействующих сторон вследствие коммуникации испытывает ощущение собственной неполноценности, некомпетентности или незначительности. Люди, получающие информацию, чувствуют, что их значимость ставится под сомнение, и, соответственно, всячески пытаются доказать свою состоятельность, вместо того чтобы слушать и воспринимать. К числу обычных в этом случае реакций относятся стремление к самовозвеличиванию, рисовка, утрата мотивации, отчуждение и потеря интереса к собеседнику.
Приведем характеристики описательной (в отличие от оценочной) коммуникации:
1. Дайте объективное описание события, поведения или обстоятельств – избегайте обвинений, представьте объективные данные или свидетельства.
Пример: «За этот месяц три клиента жаловались мне на то, что вы никак не отреагировали на их заявки».
2. Фокусируйтесь на поведении и на ваших реакциях, но не на личных особенностях других лиц – расскажите о своих реакциях и чувствах; опишите объективные последствия, к которым привели или должны привести предпринятые действия.
Пример: «Боюсь, что если мы будем вести себя так же, мы потеряем всех клиентов».
3. Фокусируйтесь на решениях – избегайте дискуссии о том, кто прав и кто виноват; предложите приемлемый вариант; будьте открыты для других альтернатив.
Пример: «Мы должны вернуть их доверие и показать свою обязательность. Я рекомендовал бы вам произвести анализ их систем».
Большинство людей, вне зависимости от их национальной (культурной) принадлежности, стремятся к повышению качества и эффективности своей работы и к увеличению своего вклада в общее дело. В тех случаях, когда менеджеры используют принципы поддерживающей коммуникации не как средство манипуляции, но как технику, способствующую развитию и совершенствованию производства, подчиненные, как правило, склонны воспринимать их как нечто само собой разумеющееся.
