Появившись в 2007 году, D4D получил поддержку большинства членов высшего руководства, но Каарен быстро поняла, что хотя одобрение сверху необходимо, его одного недостаточно для гарантированного успеха. Компания погрязла в том, что Каарен называет «фазой переговоров», когда люди выражают свою поддержку, но на деле ничего не происходит. «Мы совершили эту ошибку… дважды», – говорила она о втором эксперименте через год. Ключевые члены руководства согласились с тем, что «Дизайн для удовольствия» был важен для будущего компании, и хотели внедрить его в работу своих групп. Однако D4D все еще оставался мечтой, не воплощаясь в реальность.
Поэтому в августе 2008 года Каарен пригласила девять ведущих дизайн-мыслителей компании присоединиться к ее группе под названием «Катализаторы новаторства» для разжигания творческих инициатив. Члены команды должны были стать тренерами, помогающими менеджерам претворить идеи D4D в жизнь. Члены группы относились к разным направлениям деятельности компании: дизайну, исследованиям и продакт-менеджменту. Только двое из них напрямую подчинялись Каарен, но она сумела добиться того, чтобы каждый участник сформированной группы уделял работе в ней примерно 10 % своего времени (два дня в месяц) и, по возможности, дополнительное внимание. Они начали искать варианты того, как радовать потребителей и стимулировать внедрение новшеств в самой организации.
В одном из ранних проектов команда Intuit, состоящая из пяти человек (трое из них были членами группы «Катализаторы новаторства»), разработала удобное мобильное приложение SnapTax, помогающее клиентам готовить и подавать налоговые декларации. Команда наблюдала за десятками молодых людей{114} (из целевой аудитории) в местах, которые те часто посещают, вроде кафе Starbucks или Chipotle. Чтобы сделать приложение более удобным, объединенная команда на основании отзывов, полученных от клиентов, восемь раз за два месяца вносила изменения в дизайн прототипа софта.
Для использования приложения вам нужно просто сфотографировать свою ежегодно получаемую форму W‑2 о заработной плате и налогах и ответить на вопросы по телефону. Несколько секунд спустя заявления будут готовы к отправке. Так насколько же SnapTax соответствовала требованиям D4D? Полностью. Вызывало ли приложение позитивные эмоции? Конечно. Превышало ли оно клиентские ожидания? Именно так. И создавало ли у пользователей ощущение легкости и комфорта? Да, и еще раз да.
Когда в Intuit взяли курс, направленный на удовольствие, получаемое клиентом, компания ощутила перемены своей культуры инноваций. По словам сотрудников, творческий процесс был заразительным. Как говорила Каарен: «Веселье не кончается… Работа по удовлетворению клиентов помогает нашей компании расти, а сотрудникам – охотнее трудиться».
Первоначальная группа «Катализаторы новаторства» увеличилась почти до 200 человек и распространила свою деятельность по компании, сотрудничая с сотнями других работников. Они не только трудятся над своими проектами, но и обучают менеджеров новаторскому процессу: участвуют в «мозговых штурмах», помогают проводить опросы и создавать образцы.
Группа еще только набирает обороты, но Intuit уже ощущает эффективность ее работы. Показатели лояльности клиентов повысились, как и доходы, прибыль и рыночная капитализация. Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента Университета Торонто, изучавший деятельность компании{115} за последние годы, выяснил, что Intuit стала быстрее реализовывать новые возможности, увеличив предложение мобильных приложений с 0 до 18 за два года. В 2011 году Intuit появилась в списке 100 самых инновационных компаний, предоставленных Forbes. Каарен планировала «внедрить D4D в структуру Intuit полностью к 2015 году», к тому моменту «Катализаторам новаторства» уже не пришлось бы существовать в виде обособленной группы.
Так как же Каарен и ее коллеги смогли создать группу людей, ведомых новыми идеями и уверенных в своем творчестве? Мы уверены, что они начинали примерно так…
• Получили поддержку большинства членов руководства, что позволило группе «Катализаторы новаторства» взаимодействовать, несмотря на организационную структуру компании.
• Начали с шага, который требует лишь малую толику времени и внимания менеджеров среднего звена.
• Использовали один из основных принципов компании – простоту – и вдохнули в него новую жизнь с помощью ясной концепции «Дизайн для удовольствия».
• Лично выбрали первых членов «Катализаторов новаторства», тем самым запустив программу пополнения команды.
• Избегали работы над большими и сложными продуктами, которыми занимаются многие отделы компании; вместо этого проводили небольшие эксперименты, пытаясь обнаружить возможные успешные ниши на новых рынках.
• И, конечно же, составили многолетний план, понимая, что настоящие изменения медленно распространяются по крупной организации.
Программа стала успехом в Intuit. Но она требовала огромной отдачи, упорства и экспериментов на каждом шагу. Компании, в которых процветает творческая уверенность, не становятся такими за один день. Даже талантливые инициативы вроде программы «Катализаторы новаторства» проходят несколько этапов, прежде чем «преодолеют пропасть» и станут мейнстримом в корпоративной культуре организации.
Мауро Порчини, главный дизайнер в PepsiCо, недавно поделился с нами своим мнением о тех этапах, которые улучшают процесс инноваций.
В первый раз мы встретили Мауро, когда он находился во главе отдела глобального стратегического дизайна в 3М. Будучи свидетелем десятилетней эволюции процесса нововведений и дизайн-мышления в 3М, Мауро считает, что путь достижения творческой уверенности компании состоит из пяти.
Первый этап, по его мнению, – это чистое отрицание: руководители и сотрудники компании говорят: «Мы не креативны». Такое утверждение пронизывает традиционный бизнес, но его возможно изменить. В самом начале работы IDEO наши клиенты были в основном заинтересованы в финансовых результатах проекта. Теперь же они работают с нами бок о бок и почти все хотят узнать, как мы действуем при обучении, чтобы привить творческую уверенность своим корпоративным культурам.
Второй этап Мауро называет «скрытым отторжением», когда один руководитель предлагает и поддерживает новую обновленную методологию, а другие менеджеры искренне хвалят ее, но использовать не торопятся. Этот этап похож на «фазу переговоров», через которую прошла Intuit{116}. Зачастую поддержка руководителей не находит выражения в реальном прогрессе. Другими словами, организация попадает в знакомую нам «пропасть между знанием и действием», где слова начинают подменять поступки.
Изменять поведение сотрудников сложно, и не довести дело до конца можно по многим причинам. Иногда это происходит потому, что на самом деле служащих не убеждают в действенности нового метода или они просто-напросто сопротивляются переменам. Возможно, сотрудники недостаточно хорошо понимают идею, чтобы ею воспользоваться. Менеджеры могут начать работу над креативным проектом, потому что пришел приказ от босса, но постепенно перестают уделять ему внимание. В другом случае, как нам рассказал один работник, – после того как генеральный директор его компании начал поощрять новаторство, ориентированное на потребителя, все просто стали формально включать слайд о пользователях продукта в свои презентации. Они не совсем понимали смысл общения с конечными пользователями и вводили пару слайдов ради галочки, так как видели, что это важно боссу.
Чтобы преодолеть этап скрытого отторжения, сотрудники, работающие на передовой, сами должны прочувствовать принципы творческой уверенности. После того как они пройдут хотя бы один цикл дизайн-мышления, они могут начать понимать ценность внедрения обновленных методов в свою работу. Важность получения собственного опыта подтверждают исследования Альберта Бандуры по самоэффективности. Приказы руководителей менеджерам поддерживать новшества могут иметь ограниченный эффект. Лучший метод повышения творческой уверенности – управляемое мастерство. Самый эффективный способ, как сделать процесс введения новшеств привычным, похож на обучение подкатыванию мяча для гольфа к середине игрового поля – интенсивные тренировки и инструктаж.
Чтобы укоренить креативность в организации, необходимо развить творческую уверенность у ключевых игроков, индивидуально работая с каждым. Лидер в сфере новаторства Клаудиа Котчка (вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G) помогла внедрить дизайн-мышление в Procter & Gamble. Для нее ключевым методом было получение опыта из первых рук. «Я всегда говорю: „Покажи, а не рассказывай“{117}, – объясняет Клаудиа. – Суть в том, чтобы беспристрастно провести как можно больше людей через то, что они могут. Потому что как только сотрудники ощущают действие метода на себе, они меняются навсегда». Многие заказчики говорили о том, как важно иметь опытных наставников в компании, чтобы они помогали другим сотрудникам обрести творческую уверенность. В Intuit были «Катализаторы новаторства», в других компаниях – свои аналоги, с названиями, в которых встречались слова от «помощников» до «соучастников».
