Чтобы подобные команды новаторов заработали, люди должны научиться сотрудничать и приходить к общему решению. Один человек не отвечает за итог – это результат коллективной работы. Вместо индивидуумов, защищающих или продвигающих «собственную идею», работники привыкают к «коллективному владению». Когда клиент недавно попросил членов одной из наших проектных команд написать их имена напротив своих задумок (это было своеобразным способом присвоения предложений), нас это смутило. Мы настолько привыкли свободно строить идеи, опираясь на мысли друг друга, что казалось неприличным сказать: «Это моя».
Сотрудничество протекает особенно гладко, когда члены команды – специалисты разных областей, привносящие свои точки зрения в коллективную работу. Поэтому в проектных командах мы смешиваем инженеров, антропологов и бизнес-дизайнеров с хирургами, учеными, занимающимися пищевыми продуктами, и поведенческими экономистами. Работая в различных межотраслевых командах, мы можем достичь тех успехов, к которым невозможно прийти в одиночку. Совмещая различный жизненный опыт и разные взгляды на мир, мы создаем творческий накал, который зачастую приводит к интересным и истинно новаторским идеям.
Радикальное сотрудничество в d.schoolВ d.school мы часто пользуемся профессиональными знаниями команд, организуя междисциплинарные обсуждения и совершенствуя на занятиях жизненный опыт. При традиционном подходе к обучению профессор читает лекцию, вероятно, ту же, что и в прошлом, и позапрошлом годах, а студенты пытаются записать каждое слово. Чаще всего потом проходит небольшая дискуссия, но ни студенты, ни ассистент преподавателя обычно не выступают в роли критиков. Профессора садятся в машины и уезжают домой, уверенные, что хорошо поработали.
Однажды собрав профессоров по разным дисциплинам и специалистов различных индустрий в одной комнате, вы неожиданно создаете групповую динамику. Когда Дэвид впервые предложил командное обучение в d.school, профессора полагали, что они поочередно будут читать небольшие лекции и потом немного подискутируют в конце. На самом деле все проходит по-другому: профессора оспаривают идеи друг друга, разжигая оживленные дебаты, и учатся в процессе конфликта. Высказывается много разных точек зрения. Вместо того чтобы услышать «правильный» ответ от преподавателя за кафедрой, студенты должны критически мыслить и задавать вопросы, чтобы понять проблему и свое к ней отношение. Пока участники преподавательской команды обсуждают концепции и оспаривают тезисы друг друга, они и студенты приходят к новым решениям и образу мыслей. Эта модель обучения позволяет студентам упражнять их собственное творческое мышление. Они из первых рук узнают, что в процессах разработок зачастую существует несколько возможных вариантов.
Объединение различных умов может быть особенно важно при решении сложных и многогранных проблем. JetBlue Airways{121} выучили этот урок после кошмарной ночи работы с клиентами в 2007 году. Когда ледяной шторм заставил закрыться Международный аэропорт имени Джона Кеннеди на 6 часов, «слабые звенья» в деятельности авиакомпании привели к нарушениям полетов на 6 дней. Некоторые пассажиры оказались запертыми на взлетной полосе в течение 10 часов. Фиаско стоило JetBlue 30 млн долл.{122} и привело к вынужденной отставке основателя и генерального директора авиалиний Дэвида Нилимана.
Основные причины медленного вырождения JetBlue были многогранными и незаметными. Для диагностики и решения проблемы авиакомпания сначала пригласила консультанта, потратив более миллиона долларов на многостраничные отчеты, а улучшения все не наступало. Тогда Бонни Сими, директор отдела управления аэропортом и персоналом, предложила руководству другую стратегию. Вместо взгляда сверху вниз Бонни рекомендовала взглянуть на проблему снизу вверх с помощью межотраслевой команды. Ее свежий взгляд исходит из энергичного и замечательного прошлого Бонни: она была известной в прошлом спортсменкой (проносилась по санным трассам зимних Олимпиад в Сараево, Калгари и Альбервилле), потом стала спортивным комментатором и пилотом United Airlines.
Бонни дала распоряжения на один день людям, представляющим в авиакомпании основные виды деятельности – пилотам, стюардам, диспетчерам, составителям расписаний, а также представителям других служб, – разработать план сложных взаимодействий, на случай «нештатных ситуаций» вроде плохих метеоусловий. Такой подход породил бурю недовольства в тот первый день. «Три четверти присутствующих в комнате были скептиками, а оставшаяся четверть – циниками», – рассказывала Бонни.
Но они дали шанс этой идее. Все представили себе грозу, из-за которой пришлось отменить 40 полетов, и записали на желтых стикерах перечень шагов по восстановлению работоспособности. Когда выявляли проблему, ее записывали на розовый стикер. Например, команда обнаружила важный факт, что менеджеры пользовались разным форматированием сводной таблицы полетов, которые нужно отменить. Вариации в представлении данных вели к недопониманию, путанице и, в конечном итоге, отмене не тех рейсов.
Под конец дня у рабочей группы накопилось больше тысячи розовых стикеров, и Бонни получила разрешение сформировать целевую группу, чтобы разобраться с наиболее важными проблемами. Следующие несколько месяцев она работала со 120 сотрудниками JetBlue, в основном волонтерами с почасовой оплатой труда. Уполномоченные менять поток операций люди стали «преданными евангелистами» при поддержке их инициативы, говорила Бонни.
Пытаясь найти ответы у коллектива, Бонни сделала больше, чем когда-либо могла сделать в одиночку. Согласно отчетам, JetBlue начала восстанавливаться после крупных потрясений на 40 % быстрее, чем раньше. «Вы должны понять, что не решите проблему, сидя в офисе. Вам нужно выйти и поговорить с людьми, которые на самом деле занимаются ее решением, будь то ваши клиенты или сотрудники», – утверждала Бонни.
Межотраслевые группы в любой организации могут преодолевать структурные и иерархические барьеры для создания продвинутого микса из новых идей. Возможности такого «перекрестного опыления» возникают даже позже, когда вы преодолели границы вашей компании и пользуетесь открытыми инновациями. Вместо работы только с внутренними ресурсами вы описываете проблему или задачу на открытом сайте, посвященном новым разработкам, и призываете себе на помощь творческие умы со всего света. Вы можете создать собственный форум открытых инноваций для проведения бесед или использовать сторонние сайты вроде InnoCentive.
Десятилетиями опираясь только на творческие возможности IDEO и команды клиентов, мы основали OpenIDEO{123}, чтобы выстраивать собственные идеи на идеях других людей в гораздо большем масштабе, используя для блага общества мощь открытого инновационного форума. С момента запуска цифрового сообщества в 2010 году оно привлекло всех, начиная с ветеранов дизайнерского дела до новичков, представляющих широкий спектр отраслей и жизненного опыта. Сегодня сообщество насчитывает примерно 45 000 человек практически из всех стран мира. Они могут никогда не встретиться лично, но вместе уже внесли свой вклад в десятки инициатив – от помощи в воскрешении городов с экономическим спадом до создания моделей ультразвуковых аппаратов для будущих матерей в Колумбии.
Забота и поддержка новаторского духа команд{124}
Работа с людьми из различных областей крайне ценна, но это не означает, что проста. Может возникнуть «творческое трение». Но именно прохождение через конфликтные ситуации и позволяет находить новые идеи.
Для максимизации креативности вашей команды помните о принципах, которые психотерапевт d.school Джулиан Городски и наш бывший студент Питер Рубин разработали, чтобы члены команд смогли быть более честными, поддерживающими друг друга, чуткими, открытыми и чувствовали себя комфортнее друг с другом, пробуждая появление творческих идей.
1. Знайте сильные стороны друг друга. Представьте вашу команду как лигу супергероев, каждого со своей собственной способностью и слабостью. Разделите обязанности, чтобы максимизировать эффективность команды, и используйте ее сильные стороны.
2. Обеспечивайте разнообразие мнений. Расхождение точек зрения команды готовит плодородную почву для творчества. Разногласия, конечно, могут стать источником конфликта и недопонимания, но коллективы, которые искренне ценят разнообразие, готовы вести рискованные разговоры, а не избегать их.
3. Переходите на личности. Негативно на творческом процессе может сказаться то, что вы оставляете свою личную жизнь за пределами работы. Начинайте встречи с личного приветствия каждого участника команды и предлагайте желающим рассказать что-то о себе. Каждый человек в вашей группе привносит уникальный жизненный опыт в работу.
