В конце концов Экваландия вводит минимальную зарплату – два доллара в месяц. Правозащитникам нечем крыть. Они решают запретить детский труд. Корпорации все равно. Правительство против: дети бросают школу в десять-одиннадцать лет, куда же они должны идти, если работать им нельзя? Воровать или торговать наркотиками? В итоге команды так ни о чем и не договорились, корпорация решила попытать счастье где-нибудь еще, потому что Экваландия вечно меняет правила.
Но самые важные знания на лекциях мы получаем друг от друга. Сокурсники рассказывают случаи, известные им по работе, например о том, что работники одного из заводов Philips не доверяют менеджменту, что Rolls Royce перестал производить автомобили, сосредоточившись на авиа– и корабельных двигателях, как происходит сокращение расходов в Shell , как банкиры выдают кредиты. И еще миллион уникальных историй, которых не найти ни в одном деловом журнале.
Преподавательница по нетворкингу [47] Карен Стивенсон прославилась тем, что участвовала в проектах американских разведок, исследуя сети контактов преступных и террористических групп, таких как «Аль-Каида» или наркомафия. Кроме преступности она изучает циклы распространения эпидемий, к примеру птичьего гриппа. Карен была консультантом некоторых крупных корпораций, советовала им, как оптимизировать обмен опытом внутри компании, на что обращать внимание при слияниях, поглощениях и внутренних ротациях.
Теория Карен гласит: в обществе существует неформальный нетворкинг. Люди играют роли, и распределение этих ролей совсем не случайно. В каждой организации есть обычные работники и есть три типа неформальных лидеров: hub («душа компании»), gatekeeper («страж») и pulsetaker («барометр»). Зная, кто есть кто в твоей организации, можно правильно использовать людей.
«Душа компании» – это самый общительный человек. Он со всеми знаком, в курсе последних новостей, имеет полторы тысячи друзей в Facebook и постоянно на виду. В худшем варианте – это болтун, пустозвон и сплетник. В лучшем – инициатор открытых дискуссий и голосований. Самое главное в поведении такого человека – искренность, он не использует полученную информацию в корыстных целях, не строит интриг. Такие люди идеальны в рекламных и предвыборных кампаниях. Их проблема в том, что часто они не могут отличить главное от второстепенного, устраивают всевозможные собрания, конференции, не всегда полезные и своевременные. Организаторы из них часто никудышние, не говоря уже о практически отсутствующем чувстве времени. Если нужно быстро распространить новость (причем так, чтобы не было понятно откуда ноги растут), лучше всего обращаться к такому человеку. Тамарка – типичная «душа компании». По-моему, она сама от себя частенько устает. Может, именно поэтому у нее случаются приступы отшельничества и человеконенавистничества.
«Страж» – хитрая лиса, серый кардинал и коварный стратег. Как правило это обитатель темного дальнего кабинета, молчаливый курильщик. Он всегда находится на пересечении информационных потоков – между отделами, между организациями, между боссами. «Страж» знает только нужных людей и крайне неразговорчив. Его главное достоинство – умение фильтровать информацию, выделять главное, находить нужные факты и аргументы для конкретного случая. В худшем варианте – это закомплексованный менеджер, который никем не умеет руководить и которого никто не любит. Он прячет любую крупицу информации, болезненно воспринимает чужую осведомленность, подставляет коллег. И все это – чтобы произвести впечатление незаменимого эксперта. «Страж» верит, что залог успеха не в личных качествах, а в осведомленности. В лучшем варианте – это идеальный переговорщик, блестящий спикер, адвокат или лоббист, который знает, к кому и с чем подойти. Думаю, Уве – «страж», причем не самого высокого пошиба. Надо быть осторожнее и не слишком ранить его самолюбие, наверняка моя затея с МВА , доставшаяся ему в наследство от Клауса, стоит у него поперек горла.
«Барометр» – это старый мудрец, хранитель корпоративной истории и олицетворение стабильности, обычно тихий, часто самый опытный и самый неамбициозный человек в коллективе. Его сложнее всего вычислить в организации. Он пользуется доверием, совершенно к этому не стремясь. Пока все в порядке, его не замечают, всем кажется, что этот человек ничем важным не занят. Но, как только происходит что-то из ряда вон, какая-нибудь реорганизация или реструктуризация, все непременно хотят узнать его мнение, посоветоваться и даже просто держаться поближе. Этот человек идеально чувствует баланс в коллективе, подводные течения и волнения. Он может дать мудрый совет по поводу карьеры или настроения босса. Иногда «барометры» – это умные и наблюдательные новички, которые чувствуют, что их время еще не пришло, поэтому просто держат нос по ветру и набираются опыта. Эти люди могут убедить кого угодно в чем угодно, потому что у них очень высокий кредит доверия. Окружающие убеждены в их бескорыстии. Из «барометров» получаются хорошие миротворцы. На них часто опираются молодые или дурные руководители, чтобы втереться в доверие к коллективу. «Барометры» пассивны, на них нельзя рассчитывать в открытом конфликте или сложных переговорах. Нужно заручиться их поддержкой заранее и один на один. Классический пример такого типа лидеров в лучшем проявлении – Камилла.
* * *
Впереди два года учебы, контрольные, экзамены, много чтения и практических заданий, а в качестве бонуса – обменные программы в Йоханнесбурге и Гонконге! Но пора возвращаться к реальности – офисная жизнь тоже не стоит на месте. В следующую пятницу мне придется отпрашиваться пораньше, чтобы сдать к утру субботы первую курсовую.
Глава восемнадцатая Дружба и служба
Однажды в корпоративном кафе я услышала как Селин жаловалась нашей общей подруге Кассандре на одного из коллег.
– Терпеть не могу этого козла! И подумать только, нашлись целых две женщины, способные его выносить!
– Какого козла? Какие женщины? – присоединяюсь к разговору.
– Ханс, – продолжает взахлеб Селин. – Я прямо из себя выхожу, когда он светит у меня под носом своей лысиной и все время треплется по мобильному то с женой, то с любовницей со второго этажа.
«Козел с лысиной, женой и любовницей» – это первое что я услышала о Хансе на второй неделе своего появления в KPEY . Ему лет сорок пять, двадцать из которых он добросовестно просиживал штаны в разных окологосударственных компаниях, где в основном требовалось проявлять должное смирение и почтение, коими он владеет в совершенстве. Других достоинств, если верить Селин, у него обнаружено не было. Отдел незадолго до этого основательно перетрясли, кто-то уволился, кто-то перешел в другое подразделение. Ханс оказался старше всех оставшихся сотрудников и поэтому занял место у руля. Правда, формально начальником его так и не сделали. Юрист-международник из него никакой – Селин поняла это довольно быстро. Так бывает: двадцать лет проработал и ничему не научился, а уволить ни у кого рука не поднялась. Единственное, что он делает добросовестно, – изучает все внутренние циркуляры о назначениях и увольнениях, пресс-релизы, сообщения о новых проектах и решениях вышестоящего начальства.
