Заложники Сими-Вэлли участвовали в жесточайшей гонке за первое место, но и тут они ради большей скорости не отказались от обычного взвешенного и методичного подхода. На время они довели интенсивность работы до предельного уровня – все остальное не имеет значения, пока мы не разберемся с этим, и не разберемся как следует! – и они сумели сделать все достаточно быстро, чтобы выиграть.
Для сравнения посмотрите, как Genentech в аналогичной ситуации не смогла принять адекватные меры и как эта нерасторопность в итоге стала одним из факторов, лишивших ее независимости. В пятницу 29 мая 1987 года в большом зале Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств в Мэриленде собралось четыреста человек. Genentech представляла комиссии экспертов FDA свое новое лекарство t-PA (Activase). До той поры ни одно лекарство, созданное биотехнологами, не вызывало такого ажиотажа, как t-PA, чудесное средство, растворяющее тромбы в крови тех, кто страдает от сердечно-сосудистых заболеваний. Взлетевшие до небес акции Genentech подтверждали, что компания умеет обрабатывать публику: все были уверены, что ядро t-PA попадет прямо в цель. Однако если бы FDA начала чинить препятствия с продвижением t-PA, акции компании оказались бы под угрозой{160}.
После пятичасовой презентации и последовавшего за ней обсуждения председатель комитета предложил экспертам проголосовать. Услышав результат, аудитория дружно ахнула{161}: Genentech не убедила комитет в том, что ее лекарство продлевает жизнь жертвам инфарктов, препарат рекомендуется дополнительно исследовать и протестировать{162}. Ирония заключается в том, что Genentech уже располагала той дополнительной информацией, которая требовалась, чтобы окончательно убедить FDA, но не успела подготовить все данные и подать их так, чтобы с легкостью ответить на все вопросы и рассеять любые сомнения, которые могли возникнуть в тот день у экспертов{163}.
Основатель Genentech Роберт Свонсон назвал решение комитета ошибочным, и действительно, в том же году компания вновь обратилась в Управление, и на этот раз ответ был положительным{164}. Но полгода задержки дорого обошлись компании: по меньшей мере десяток конкурентов наперебой готовили к запуску лекарства на основе t-PA, и они набирали темп, пока Genentech вынуждена была отступить и готовить новые данные для FDA{165}. Из-за этого провала стоимость акций Genentech, первоначально сильно завышенная, через два года уже отставала более чем на 60 % от среднерыночной, а это, в свою очередь, повысило стоимость собственного капитала, необходимого Genentech для интенсивных вливаний в исследовательский отдел, и компании пришлось продать контрольный пакет акций Roche{166}.
Не все моменты в жизни равноценны
Под конец главы вернемся еще раз к истории Амундсена: в ней есть неожиданный поворот, который иллюстрирует важность принципа «сначала общий план, потом ближний план». Оказывается, Амундсен в 1911 году и не собирался на Южный полюс. Он планировал экспедицию к Северному полюсу.
Да-да, вы не ослышались: к Северному полюсу.
Он собрал деньги на экспедицию к Северному полюсу, сколотил команду для экспедиции к Северному полюсу, арендовал судно «Фрам» для экспедиции к Северному полюсу, составил развернутый план покорения Северного полюса{167}.
Почему же в итоге он оказался на другом конце земли, на Южном полюсе?
В процессе подготовки Амундсен получил известие, спутавшее все его планы: Северный полюс взят! Сначала Кук, а затем Пири достигли 90 градусов северной широты. И тогда Амундсен решил направить все свои силы и уже накопленные резервы на подготовку другой экспедиции – к Южному полюсу. Это решение он хранил в тайне даже от собственной команды, пока не закончил приготовления и судно не покинуло порт. 9 сентября 1910 года в португальском порту Мадейра Амундсен распорядился сняться с якоря на три часа раньше графика. Экипаж недоумевал. Амундсен собрал всех на палубе и преспокойно объявил, что судно направляется не к Северному полюсу, а к Южному. В начале того дня у спутников Амундсена был на уме лишь Северный полюс, но к десяти часам вечера они уже были готовы покорить Южный, они забыли о Северном полюсе и всей душой приняли новый план{168}.
Мы уже составляли психологический портрет Амундсена. Этот человек отнюдь не отличался импульсивностью – напротив, он был фанатиком дисциплины, он маниакально готовился и перестраховывался, он вникал в каждую деталь. Но, утратив шанс победить в гонке к Северному полюсу и зная, что Скотт нацеливается на Южный, Амундсен совершил мгновенный разворот на 180 градусов, с севера на юг. Если бы Амундсен уперся: «Я собирался на Северный полюс, туда и пойду», если бы он отказался сменить курс, он не привел бы свою команду к величайшей победе. Узнав, что Северный полюс покорен, Амундсен сначала включил общий план, чтобы рассмотреть изменившуюся ситуацию, а потом ближний план, чтобы осуществить новый проект: покорение Южного полюса.
Десятикратники выделяются способностью угадывать момент, когда нужно отказаться от прежнего плана, изменить точку приложения сил и направление действий либо ради представившегося шанса, либо из-за возникшей угрозы, а иногда из-за обоих этих факторов одновременно. В решительный момент у десятикратников уже готовы резервы, имеется большое количество баллонов с кислородом, и этот запас позволяет им проявлять гибкость и приспосабливаться к обстоятельствам. Их уровень безопасности настолько высок именно потому, что десятикратники всегда сдерживают риски, постоянно соблюдают благоразумие, держатся подальше от линии смерти, избегают асимметричного риска и сводят к минимуму неконтролируемый риск. Они вовремя замечают перемены, включают общий план, задаваясь вопросом: «Сколько осталось времени до того, как характер риска изменится?» Затем включают ближний план, сосредоточившись на идеальном исполнении в решающий момент, и никогда не жертвуют качеством ради скорости.
Не все моменты в жизни равноценны. Есть в жизни минуты, которые сто́ят намного дороже других. Год 1911 стал таким особым моментом для Амундсена, и Амундсен выжал из этого момента все. Май 1996 года на склоне Эвереста был таким моментом для Дэвида Бриширса, и Бриширс сумел и выждать, и действовать с блеском, когда настало время. 11 сентября стало особым моментом для авиаиндустрии, и компания Southwest преодолела кризис благодаря вдохновенной работе. Мы все сталкиваемся с ситуациями, когда качество нашей работы выступает на передний план. Для каждого наступает момент «пан или пропал». Десятикратники готовятся к таким ситуациям, умеют их распознавать, меняют в такой момент, если понадобится, все направление своей жизни и выкладываются по максимуму. В экстраординарных ситуациях они принимают решения и действуют с экстраординарной интенсивностью – именно тогда, когда это необходимо.
