5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы.
6. Не подаем еду на борту.
7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы.
8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов.
9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками.
10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу, отмену бронирования при неявке на выход за десять минут, чтобы не держать резервирование, простые компьютерные программы, бесплатные напитки в администрации, отсутствие нумерации мест, пассажирский манифест в магнитофонной записи, ежесуточное возвращение судов и экипажей в Даллас – единую штаб-квартиру и единую ремонтную мастерскую.
Патнэм обошелся без общих слов вроде «Southwest Airlines должна стать ведущим перевозчиком-лоукостером». Он точно определил параметры работы: двухчасовые перелеты, тип судна – 737, десять минут на посадку-высадку. Он оговорил: не брать грузы, не заниматься почтой, не кормить пассажиров на борту. Он не желал кооперироваться с другими компаниями, предпочитал не нумеровать места. Для быстроты обслуживания рекомендовал использовать кассовые аппараты. Десять пунктов Патнэма нетрудно усвоить, повторить, выполнять с полным пониманием того, что следует делать, а что нет. Патнэм начертил простую, ясную и конкретную схему для принятия решений и дальнейших действий.
Десять пунктов Патнэма – плод глубоких размышлений и эмпирического опыта, подсказавшего, что́ будет работать. Взять хотя бы выбор самолета. Почему только 737? Потому что если компания использует единственный тип судна, то любой пилот может вести любой рейс, обеспечена максимальная гибкость расписания. Запчасти нужны лишь одного вида, один учебник, одна и та же процедура профилактики и ремонта, один летный тренажер, единая процедура посадки.
Но самое удивительное в списке Патнэма – его долговечность. Из всех элементов этого списка за четверть века изменилось менее 20 %. Задумайтесь: изменения в пределах двадцати процентов, несмотря на множество потрясений – от скачков цен на топливо до забастовок авиадиспетчеров, глобальных слияний в отрасли, появления модели авиаперевозок «ступица и спицы», – несмотря на рецессии, скачки процентной ставки, интернет и теракт 11 сентября. И при всей своей поразительной устойчивости эта схема тем не менее развивалась – не революционно, а осторожными шагами. Southwest постепенно добавляла перелеты на более дальние дистанции, стала бронировать места по интернету и сотрудничать с Icelandair{172}. Если бы Southwest отказалась от гибкости и фанатично придерживалась заветов Патнэма, не корректируя их даже по необходимости, эта компания не удержалась бы в группе 10×. И все же удивительнее другое: как многое из этого списка удалось сохранить в неприкосновенности.
Рецепт СМаК
Пункты Говарда Патнэма читаются как очень вкусный рецепт – рецепт СМаК. Такой рецепт состоит из конкретных и долговечных предписаний, которые в совокупности складываются в надежную и воспроизводимую формулу успеха. Аббревиатура СМаК означает «специфика, методичность, константа». Используйте этот термин в любой форме: как прилагательное («Давайте создадим СМаК-систему»), как существительное («СМаК снижает риск»), как обозначение действия: «СМаКуйте этот проект»). Рецепт СМаК – руководство к действию, к превращению концепций в реальность. СМаК представляет собой нечто более долговечное, чем тактика, – это усвоенные правила поведения. Тактика меняется от ситуации к ситуации, а практические правила СМаК работают десятилетиями в самых разных ситуациях.
Члены нашей исследовательской группы изначально полагали, что специфичность предписаний обратно пропорциональна их долговечности: чтобы компания могла долго работать по вашим заветам, составляйте их в общих выражениях. Пусть это будет что-то вроде системы ценностей компании или основ ее стратегии, но конкретные практические решения будут постоянно меняться: с изменением ситуации меняется и тактика. Так мы думали, но оказалось возможным разработать правила поведения, одновременно конкретные и долговечные, – правила СМаК.
Правила СМаК – это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства.
Разве «Летать только 737-м» – это система ценностей? Нет.
Разве «Летать только 737-м» – основная цель, смысл существования? Нет.
«Летать только 737-м» – стратегия высшего уровня? Нет.
«Летать только 737-м» – это элемент корпоративный культуры? Нет.
Можно ли счесть указание «летать только 737-м» тактикой, постоянно меняющейся с ситуацией? Нет. Прошло более тридцати лет с тех пор, как Патнэм записал свои пункты, Southwest по-прежнему летает 737-м{173}.
Рецепт СМаК включает также и запреты – чего не следует делать. Такие пункты отчетливо прописаны у Патнэма: не кооперироваться, не подавать в салонах еду, не выделять места первого класса, не перевозить грузы. Патнэм не хотел, чтобы компания оказывала такого рода дополнительные услуги и в результате снизилась бы скорость обращения самолетов. У каждой компании в группе 10× есть свой рецепт СМаК, и в этом рецепте свои запреты. Не используйте страховой фонд для улучшения отчетности по доходам (Progressive). Не откладывайте выход на рынок, доводя свой продукт до совершенства: сделайте хорошую вещь, запустите ее в продажу и продолжайте усовершенствовать (Microsoft). Не выскакивайте первым с инновациями, но и не плетитесь в хвосте, отставайте лишь на полшага (Stryker). Не сокращайте исследовательский отдел в пору упадка отрасли (Intel). Не заноситесь, пусть лучше возмущаются тем, что вы недооценили свой очередной успех, нежели тем, что вы его переоценили (Amgen). Не награждайте CEO опционом на акции – это лишь для сотрудников (Biomet){174}.
Благодаря ясности и конкретности предписаний СМаК людям легче ориентироваться и поддерживать высокий уровень продуктивности даже в экстремальных условиях. Вспомним вновь, как повел себя Дэвид Бриширс на Эвересте. За годы подготовки к проекту IMAX он выработал свой рецепт СМаК: как следует вести съемки в условиях высокогорья. В Торонто он побывал в морозильнике, поддерживавшем температуру минус сорок, чтобы посмотреть, будут ли работать на таком холоде батарейки, и приспособиться при такой температуре заправлять голыми руками пленку в камеру IMAX. (Даже на вершине Эвереста ему пришлось снять варежки и заправлять пленку голыми руками, чтобы ее не перекосило и не заело.) Бриширс составил собственные «Правила для дурака», предусматривавшие работу с камерой и ее перемещение в экстремальных условиях или в нестандартных ситуациях. Он систематически прорабатывал список снаряжения, вычеркивая все то, что добавляло веса к поклаже, но не служило осуществлению проекта или целям безопасности. За год до восхождения на Эверест Дэвид отработал и усовершенствовал свою методику в 28-дневном походе на 130 километров по Непалу. К тому времени, как он повел своих людей на Эверест снимать фильм, все члены команды в точности знали, что нужно делать и как именно это делать.
