Читаем без скачивания Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Не так давно специальная группа под руководством доктора Бартли проанализировала систему компенсаций. Исследование показало, что повышение производительности труда врачей не зависит от системы компенсаций, которая способна причинить вред корпоративной культуре клиники Мэйо. По мнению доктора Бартли, принципы этой культуры выражены в цитате из Фрэнсиса Фукуямы: «Человеку легко отождествить свои личные интересы с целями организации, если эти цели не являются сугубо экономическими» [67]. Доктор Бартли заключает, что для поддержания высокой производительности менеджмент должен быть направлен на «создание среды, благоприятствующей единству и доверию».

Когда врач занимает руководящую должность, становясь, например, заведующим отделением, его зарплата повышается, так как он начинает выполнять больше обязанностей. При этом увеличение бывает небольшим – в среднем 5–10 %, однако оно сохраняется на протяжении всей карьеры. По мере карьерного роста врача размер его зарплаты может существенно увеличиться, и его пенсия будет исчисляться исходя из большего заработка. Это очень важно, потому что ротация руководителей происходит через восемь-десять лет. Довольно часто работник занимает руководящую должность в возрасте 40–50 лет, но, согласно проводимой политике, в случае ротации его зарплата не уменьшается.

Доктор Хью Смит указывает, что в большинстве академических учреждений в случае ухода сотрудника с руководящей должности его зарплата уменьшается. «Здесь существует личная экономическая заинтересованность в том, чтобы оставаться у власти. В некоторых случаях это приводит к геронтократии… Но такое положении вещей нельзя назвать нормальным!»

Политика компенсаций, проводимая клиникой Мэйо, отражает стремление организации к постоянному обновлению руководства.

Такая политика дополняет два основных принципа: приоритет интересов пациента и командную работу. Недовольство зарплатой крайне редко становится причиной ухода работника из клиники.

Не звезды, а созвездия

Когда одного бывшего генерального директора кампуса спросили о врачах-звездах, работающих в клинике Мэйо, он ответил: «Здесь каждый врач может быть звездой, но у нас не просто звезды, а созвездия. Здесь нет Большой Медведицы и Полярной звезды, которые указывают в темноте дорогу путникам. Говоря о том, что у нас нет звезд, я имею в виду, что в клинике отсутствует звездная болезнь, заставляющая всех поклоняться кому-то из лидеров».

Если спросить руководителей о врачах-звездах, они перечислят список работников, которые возглавляют национальные и международные профессиональные организации. Другие могут быть редакторами крупных медицинских журналов или авторами учебников, по которым учится новое поколение клиницистов. Третьи разработали оригинальные медицинские технологии или провели глубокие исследования, позволившие создать новые препараты. Четвертые являются выдающимися преподавателями, признанными не только клиникой, но и академическими институтами. Но, говоря об этих людях, руководители замечают: «Никто из них не ждет от нас поклонения. Здесь это просто не принято».

Роберт Смолдт, вспоминая, как он работал администратором ортопедического отделения в 1970-е годы, рассказывает об одном из своих коллег, который был выдающимся специалистом, но с коллегами держался просто.

Доктор Марк Ковентри был, что называется, светилом, одним из лидеров, которые совершили революцию в американской медицине. Он получил международное признание, но в клинике неукоснительно подчинялся тем же правилам, что и его коллеги. В одной из наших больниц хирурги были заняты не столько ортопедией, сколько общим консультированием, порой оставляя без внимания пациентов. Доктор Ковентри согласился возглавить эту больницу, чтобы исправить положение, как это сделал бы любой другой специалист на его месте. В клинике мне не раз приходилось сталкиваться с настоящими светилами, которые соотносили свои интересы с системой, ориентированной на пациента. Они признавали, что команда способна лучше оказать услугу пациенту, чем отдельный, пусть даже и замечательный специалист.

Выдающиеся врачи клиники Мэйо постоянно получают заманчивые предложения от других медицинских учреждений, но в большинстве случаев отклоняют их, отдавая предпочтение командной работе, которую поддерживает модель лечения Мэйо. В отдаленном прошлом некоторым врачам удавалось оборудовать хирургические кабинеты на свое усмотрение, избежав консультаций с коллегами. Теперь такое невозможно. Требуется сделать запрос в комитет, который отвечает за решение подобных вопросов и предоставляет всем хирургам клиники свободный доступ к операционным. Имея в своем штате созвездие врачей, клиника Мэйо должна опираться на общую систему удовлетворения запросов всех сотрудников.

Роберт Смолдт вспоминает, что его пугала перспектива кризиса, который, по его мнению, мог случиться из-за ухода на пенсию доктора Ковентри. В то время Ковентри был самым прославленным хирургом отделения. Его международная репутация привлекала в клинику много пациентов. Как администратор отделения Смолдт опасался, что отставка Ковентри негативно повлияет на общие результаты. Но уход светила не вызвал серьезных последствий. Как говорит Смолдт, команды, работавшие в клинике, были столь сильны, что уход на пенсию или в отпуск ведущего специалиста нисколько не ухудшал качество обслуживания пациентов. Так же обстоят дела и с отставками администраторов.

Уроки для менеджеров

Партнерские отношения в управлении начали культивировать в клинике уже после утверждения принципа командной работы, однако модель, созданная братьями Мэйо и Гарри Харвиком, оказалась очень устойчивой. И эта жизнеспособность доказывает, что принципы менеджмента Мэйо достойны изучения. Мы не утверждаем, что другие организации сферы услуг должны непременно перенять структуру управления клиники. Но здесь есть чему поучиться.

Урок 1. Объединиться, чтобы преуспеть.Джон Херрелл объясняет, почему общая структура менеджмента клиники Мэйо оказывается столь эффективной: «Врачи не меньше администраторов заинтересованы в финансовом процветании института. Администраторы не меньше врачей стремятся к тому, чтобы клиника предоставляла качественные медицинские услуги». Все это столь просто и очевидно, что кто-то может подумать, будто именно таким образом и должна работать система здравоохранения. Но подобное единство наблюдается далеко не во всех случаях. Конкурирующие в частной больнице группы врачей иногда вступают друг с другом в жесткие единоборства. Доктора создают собственные узкоспециальные клиники или медицинские службы для того, чтобы заработать побольше денег, но не с целью помочь общественному здравоохранению. В противоположность этому в Мэйо каждый элемент лечебной системы интегрирован в единую организацию – и здоровье каждой клетки организма зависит от здоровья всех остальных клеток, поддерживающих жизнеспособность.

Другим организациям нужно обратить внимание на следующее: клиника Мэйо сумела объединить более 42 тысяч сотрудников, работающих в трех кампусах, что в условиях современной экономики представляется для бизнеса сложнейшей задачей. Если к тому же учесть уровень образованности персонала, то это достижение не следует недооценивать.

Успех клиники Мэйо основывается на гуманистической идее – удовлетворении нужд пациентов. Благожелательный работодатель хорошо оплачивает работу сотрудников всех уровней, которые ставят перед собой цели, стоящие гораздо выше обычного финансового благополучия. Водопроводчики поддерживают систему водоснабжения в рабочем состоянии, чтобы медперсонал мог ухаживать за пациентами. Сотрудники, занимающиеся уборкой помещений, наводят чистоту в палатах, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно. Один дипломированный хирург, который полтора года стажировался в различных больницах и проходил двухлетнее обучение в клинике Мэйо, поделился с нами впечатлением: «Здесь я ни разу не слышал, чтобы врачи говорили о деньгах. В этом смысле клиника значительно отличается от известных мне медицинских учреждений».

Урок 2. Благородство порождает благородство.Братья Мэйо явили собой пример бескорыстия, отдав бо́льшую часть своего личного дохода на поддержание организации, которая теперь носит их имя. Это не было благотворительностью. Они не ограничивали свои интересы финансовым благополучием – собственным и партнеров. Братья Мэйо были убеждены в том, что прибыль, полученная от услуг, предоставленных пациентам, должна возвращаться обществу за счет улучшения медицинского обслуживания.