Коллегиальные интервью включают стандартный набор вопросов, помогающих выяснить поведенческие реакции кандидата. Эти вопросы связаны с принципами, соблюдение которых позволит сотруднику добиться успеха в клинике Мэйо. Кроме того, во время беседы проверяется, обладает ли кандидат специальными навыками, необходимыми для занятия вакантной позиции. Например, кто-то из членов комиссии может задать вопрос: «Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось не согласиться со своим начальником, утверждавшим, что вы допустили ошибку?» Отвечая на этот вопрос, кандидат невольно раскрывает информацию, которая позволяет комиссии понять, насколько эффективно он способен разрешать конфликты. Кандидата могут попросить рассказать о его участии в одном из успешно завершившихся проектов. Здесь комиссию более всего будет интересовать, какое местоимение чаще будет использовать кандидат: «я» или «мы». В ходе полуторачасового интервью члены комиссии выслушивают ответы на восемь-десять вопросов. Кроме того, кандидату могут предложить пояснить некоторые детали. Он, в свою очередь, имеет возможность задать вопрос на интересующую его тему, и этот вопрос может выявить те или иные его качества. Например, одна женщина, претендующая на должность медсестры, спросила: «До какой степени автономно я смогу действовать на этой позиции?» Тем самым она показала, что не понимает принципа работы в команде, который культивируется в клинике Мэйо. Коллегиальные интервью, как и индивидуальные, позволяют оценить различные качества кандидатов. Принимая решение, члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, до какой степени кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию.
При отборе медсестер в Рочестере проводят интервью, призванные выявить поведенческие реакции. Здесь используются сценарии, которые имитируют ситуации, часто встречающиеся в клинической практике. Кандидат должен подумать и дать ответ, как он поведет себя в данной ситуации. «Мы смотрим, как он будет разыгрывать предложенный сценарий», – говорит дипломированная медсестра Рут Ларсен, занимающаяся набором младшего медицинского персонала.
Не все клиницисты и исследователи принимаются на работу после подобных интервью, некоторые проходят еще более жесткий отбор. Многие новые молодые врачи являются собственными воспитанниками клиники. Как говорилось в главе 2, более 60 % врачей, работающих здесь, прошли учебные программы в самой клинике. Кто-то может утверждать, что академические программы рискуют стать формальными, когда половина участников обучается там, где будет позже работать; но отсюда можно сделать вывод: устойчивость корпоративной культуры, позволившей сохранить бренд в течение более ста лет, обеспечивается во многом за счет подбора врачей, чьи внутренние ценности соответствуют главным принципам клиники Мэйо. «Принимая в штат своих учеников, мы выбираем лучших. Они хорошо знают, где им предстоит работать, и остаются только потому, что хотят остаться», – говорит доктор Виктор Трастек, генеральный директор кампуса в Аризоне. Специалисты, получившие дипломы в Медицинской школе клиники Мэйо либо участвовавшие в учебных программах подготовки врачей и/или научных специалистов, проходят затем длительные интервью, которые занимают значительный период (от года до семи лет, а иногда и больше). Преподаватели стремятся найти наиболее подходящих кандидатов на вакантные позиции. В процессе обучения можно выяснить, до какой степени врач соответствует требованиям в профессиональных и культурных аспектах. Из числа врачей, не проходивших обучение в клинике Мэйо, отбираются, как правило, те, кого знает кто-то из сотрудников. Он может дать рекомендации, подтвердить, что кандидат соответствует требованиям организации. Такие кандидаты не только проходят интервью, но и подробно знакомят приемную комиссию со своей клинической и научной деятельностью.
Руководители отделов персонала считают, что важнейшим критерием отбора является соответствие внутренних ценностей кандидата принципам клиники Мэйо:
– «Кто-то может обращать больше внимания на профессиональные навыки, но я ставлю на первое место культурное соответствие. Компетентность специалиста не будет иметь значения, если у нас с ним не окажется общих ценностей», – говорит Мэттью Макелрат, бывший заведующий отделом по работе с персоналом кампуса в Аризоне;
– «Очень сложно, порой невозможно изменить внутренние ценности человека. Вы можете изменить поведение, но ценности останутся теми же», – говорит Майкл Эстес, заведующий отделом персонала кампуса в Джексонвиле;
– «Остаются надолго работать те, кто понимает суть нашей работы. Они соответствуют нашим принципам и хотят оказывать услуги пациентам, и сама работа уже является для них значительным вознаграждением. Мы ищем таких людей, которые стараются стать членами команды, стремятся к сотрудничеству с коллегами, открыты для критики и не считают себя умнее других», – говорит Кеннет Шнайдер, заведующий отделом персонала кампуса в Рочестере.
Кампус в Аризоне в первые 11 лет работы использовал общественную больницу, чтобы лечить пациентов клиники. Планируя открыть новую больницу в 1998 году, руководство Мэйо столкнулось с серьезными трудностями, поскольку было необходимо принять в штат более 1200 новых сотрудников. Чтобы помочь менеджерам найти достойных кандидатов, руководители клиники совместно с консалтинговой фирмой разработали специальный тест, основанный на главных принципах организации. «Мы приглашали на интервью тех кандидатов, чьи внутренние ценности соответствовали принципам клиники Мэйо. И хотели, чтобы именно эти принципы соблюдали новые сотрудники», – говорит Дебра Пендергаст, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Аризоне. К моменту открытия больницы на рынке труда Аризоны ощущалась острая нехватка квалифицированных медиков. «На некоторые узкоспециальные технические позиции, на которые не было достаточного количества кандидатов, нам пришлось взять специалистов, чьи ценности не соответствовали требуемым, – рассказывает Дебра. – И в некоторых случаях эти специалисты нас разочаровали». Однако следует отметить, что в целом руководство кампуса было довольно набранными сотрудниками. Интерес представляет тот факт, что, по сравнению с другими больницами Мэйо, больница в Аризоне с самого начала регулярно получает самые высокие рейтинги удовлетворенности пациентов медицинским обслуживанием.
Либо полное соответствие, либо отказ в приеме на работу
История, рассказанная Майклом Эстесом, иллюстрирует одно очень важное положение: для достижения успеха сотрудник должен стремиться соответствовать требованиям организации, в которой он хочет работать.
Несколько лет назад мы нашли удивительного кандидата на должность санитара. Все, кто проводил с ним интервью, в один голос говорили: «Компетентность, психологические установки, личные качества, внутренние ценности – все на месте. Такое впечатление, что он просто родился в клинике Мэйо. Его надо брать в штат». Но у него имелся один недостаток. Этот человек служил на флоте, и почти все его тело было покрыто татуировками. Мы поговорили с ним об этом, объяснив, что внешний вид сотрудника имеет большое значение, что по нему судят о его профессиональных качествах. Нам казалось, что решить эту проблему будет несложно. Мы предложили ему носить одежду с длинными рукавами, сказав примерно следующее: «Не имеет значения, что вы проявляете лояльность по отношению к нам. Но, пожалуйста, из уважения к нам и пациентам надевайте рубашки с длинными рукавами». Он ответил: «Без вопросов. Если это все, что я должен сделать, чтобы меня взяли на работу, я готов носить даже перчатки!» Вот уже пять лет как он работает у нас. И этот человек оправдал все наши ожидания.
Несмотря на жесткие требования соответствия, сотрудники клиники не являются клонами. Не все 42 тысячи человек, составляющие штат организации, совершенно одинаково понимают ее главные принципы. Но в конечном счете те, кто остается и успешно делает здесь карьеру, идут в ногу вместе с работодателем и остальным персоналом. И эта порой невыявленная характеристика, необходимая для развития рабочих кадров, заставляет менеджеров признать, что отбор перспективных кандидатов – это только первый шаг, и требуется второй шаг – ориентация сотрудников. Но и этого бывает недостаточно, чтобы специалист надолго остался в организации, принося ей пользу. Каждый работник должен чувствовать себя частью коллектива. Адаптация персонала к корпоративной культуре в течение первых трех-пяти лет работы позволяет сформировать рабочие кадры, которые обеспечивают высококачественное обслуживание пациентов и надолго остаются в штате.
