Макговерн осознала два других преимущества от участия в небольших регулярных встречах. Прежде всего, ее ровесники развили со временем способность спрашивать ее о важных делах – от управленческого выбора до ее заинтересованности в поддержке баланса семьи и работы. Когда она рассматривала возможность продажи части компании, например, она сказала, что круг ее неформальных консультантов давил на нее, настаивая на ответе на вопрос: позволит ли это действие оставаться честной по отношению к ее рабочим и жизненным целям? «Они привели меня в настоящее замешательство», – говорит она. Кроме того, Макговерн говорит, что структурированный формат группы способствует более внимательному выслушиванию и интроспективному участию – знания, неизменно помогающие порождать конструктивный диалог с сотрудниками. «Слушать, без того чтобы выносить оценки, в группе становится навыком, который переходит и на общение с людьми в вашей компании», – говорит она.
Естественно, вы также можете создать свою сеть поддержки из доступных источников. Грегг Леттерман из Aware Records всегда полагается на друзей из своей школы бизнеса Northwestern’s Kellogg School, которые помогают ему оставаться честным. «Когда у меня возникают вопросы, как сделать что-то, неважно, техническая это проблема или нет, я всегда знаю, что у меня есть тот, кто знает на них ответы», – говорит он.
Вы можете создать совет директоров, который будет заставлять вас быть честным, привести более опытных игроков в компанию и сформировать круг хороших слушателей для нее. «Совет директоров – это классическая проверка и баланс», – говорит Гэри Хиршберг из Stonyfield Farm, который советует людям формировать совет как надежный круг людей. В самый первый совет директоров Stonyfield Farm входили сам Хиршберг, основатель компании Сэмюэль Кеймен и его жена Луиза. Спустя полтора года они пригласили своего бухгалтера присоединиться к ним и в процессе приспособили его финансовую хватку (и лоферы[23] с кисточками) к своему коллективному разуму. «Он помог нам, а затем мы добавили в совет кого-то, кто выглядел подобающе для инвесторов», – сказал Хиршберг.
«Кто-то должен подвергнуть сомнению оценку нужд компании и личных сильных сторон основателя. Кто-то, кто не замешан в данной проблеме, должен задать вопросы, пересмотреть решения и постоянно проталкивать удовлетворение долгосрочных потребностей выживания новой компании, выделяя сегмент на рынке, делая финансовые прогнозы и создавая функциональную команду топ-менеджеров».
Питер Друкер.Инновации и предпринимательство
Из всех возможных кандидатов ключевую поддержку Хиршбергу оказала теща. Она довольно рано стала инвестором в компании (иногда даже больше поддерживая компанию, чем собственную дочь, говорит Хиршберг). Однако она предложила больше, чем простой инвестиционный капитал. У нее, предпринимателя в сфере недвижимости, был богатый опыт в таких ключевых областях, как процесс оформления кредитов и документации по ним. Совет директоров вскоре предложил ей войти в его состав. Хотя она внесла большой вклад в совершение сделок, Хиршберг всегда считал, что она дает нечто более важное: «Ее первоначальной ценностью была бескомпромиссная лояльность. Когда ничего не было понятно, она всегда была рядом».
Компенсируйте свои слабые стороны
Честный вклад людей со стороны поможет вам начать разбираться в тех вещах, в которых вы ничего не смыслите. «Бизнес по-настоящему проверяет вас и заставляет быть честным, – говорит Роксана Коуди. – Если вы хотите, чтобы ваш бизнес рос, спросите людей, с которыми работаете, что вы делаете неправильно. И будьте готовы слушать».
Просто? Нет. Никогда. Особенно в стартапе. Все потому, что те же самые черты, позволившие вам начать бизнес, часто не дают вам увидеть свои недостатки. Рассматривайте эти черты как вашу предпринимательскую тень: чем больше и ярче ваша личность, тем большую тень она будет отбрасывать.
Мне нравится думать о признании своих слабостей как о реверсивном потоке многого из вашей ранней предпринимательской деятельности. Вы перестаете продавать и учитесь слушать на более глубоком уровне, чем раньше. Вы сознательно, намеренно предпринимаете действия, которые, возможно, в высшей степени нелогичны для вашей теперешней удобной роли человека, решающего проблемы и устраняющего недостатки в системе.
«Главным образом предприниматели характеризуются общественным доверием и частной заботой. Общественное доверие помогает им добиваться расположения инвесторов и покупателей. Частная забота помогает им строить бизнес лучше. Это также помогает им добраться до других людей, поскольку, если у них нет сообществ, в которых они делятся этими тревогами, их голова взорвется. Отчасти это помогает объяснить моду на entrepreneur-in-residence[24] во главе компаний с венчурным капиталом. Конечно, они предоставляют экспертные консультации венчурным партнерам. Но они также подставляют предпринимателям свое плечо, чтобы те могли поплакать. Ведь тот, кто начинает собственный бизнес, так одинок без чьей-либо поддержки, когда скептики гудят вокруг и клюют вашу уверенность в себе. Если у предпринимателя нет сообщества, у него по крайней мере должен быть чрезвычайно способный психотерапевт».
Тодд Барретт,консультант по вопросам предпринимательства
Открытие и развитие компании кажутся бесконечной борьбой. Вы постоянно боретесь, чтобы защитить ресурсы, превратить потенциальных клиентов в реальных, и не спите ночью, приводя свой продукт в надлежащую форму. Вы играете роль героя, туша пожары и одерживая маленькие победы. Однако эта роль героя несет сильное эмоциональное бремя. Вы чувствуете себя так, как будто должны контролировать все, чтобы спасти других, направить людей и решить проблемы как лидер. И тяжело отпустить эти чувства. Даже если вы способны признать необходимость этого изменения, эмоционально вы будете считать почти невозможным отказаться от контроля. Но вы должны.
Один из важных способов, при помощи которых вам нужно увидеть свои организационные слабые места, – это отзывы других людей. Спросите партнеров, коллег или инвесторов, что вы делаете хорошо, а в чем, и это важнее, вы подводите компанию. У крупных корпораций есть нечто, что называется «оценкой 360 градусов», в которой у сотрудников есть возможность оценить работу своего босса. Это полезный инструмент для оценки слабых мест.
Обязательно обратитесь за информацией к незаинтересованной стороне. В первые дни компании Stonyfield Farm Гэри Хиршберг оценивал свои знания, сравнивая их со знаниями основателя компании Сэмюэля Кеймена. «Я гордился собой, тем, что я был противоположностью Сэмюэля, – говорит Хиршберг. – Он был абсолютно идеалистичным и беспечным в своих отношениях с людьми и в привычке тратить деньги». Но «стандарт Сэмюэля» не давал Хиршбергу осознать, что просто наличие большего финансового контроля, чем у его партнера, не характеризовало его как всесторонне развитого руководителя. «Я разработал собственный воображаемый образ некого человека, менеджера. Но, сделав это, я позволил себе стать карикатурой на самого себя. Я забыл, что я тоже слишком идеалистичен и что мой идеализм часто приносил нам проблемы», – говорит Хиршберг. Понадобился совет со стороны, от тех, кто впоследствии присоединился к совету директоров, чтобы помочь ему увидеть свои настоящие сильные и слабые стороны.
Умение примиряться со своими недостатками помогает вам сделать следующий логичный шаг: компенсировать их.
«Делегирование становится по-настоящему простым, как только вы определите, в чем вы сильны, а в чем нет», – считает Хиршберг.
Хиршбергу повезло рано осознать, что он не может выполнять несколько важных обязанностей в компании так же хорошо, как другие. «Я был не силен в подробном сопровождении отслеживания результатов, ведении записей и не мог гарантировать, что проанализировал самые лучшие страховые полисы и тому подобное», – говорит он. Хиршберг обратился к своему инспектору за помощью. «Мой первый инспектор перемерил на себя кучу ролей, – говорит он. – Он был руководителем отдела по персоналу, например, и следил за несколькими административными функциями». Делегирование этих областей позволило Хиршбергу сфокусироваться на тех вещах, в которых, по его мнению, он был силен, таких как сбор капитала, продажи, маркетинг и управление людьми. Неслучайно Stonyfield Farm большей частью своего роста и успеха обязана сильным сторонам во всех этих областях. Ценности компании послужили эффективным маркетинговым инструментом, который усилил успех путем постепенного расширения продуктовых линеек.
Что вы можете позволить себе делегировать и что нужно оставить в своих руках? Нет никакой волшебной формулы. Вы должны распределять обязанности только после тщательной оценки своих сильных и слабых сторон. Всегда спрашивайте себя, как это будет влиять на организацию в целом, а не на вас как отдельного человека.
