персонала многие компании нанимают для проведения подобных опросов сторонних консультантов и ограничивают доступ к полученным данным для собственных отделов комплаенса, аудита, а также для юридических отделов.
Что можно узнать из этих данных
Данные этого простого опроса позволяют сделать выводы по трем разным аспектам.
Точки приложения усилий
Очень важно определить, в каких точках (как по функциональным, так и по географическим параметрам) компания уязвима для возможных злоупотреблений. Анализ информации о нарушениях в этих зонах позволит компании выявить причины злоупотреблений и разработать стратегию по их устранению – возможно, путем пересмотра системы мотивации, создания новых механизмов контроля или проведения обучающих тренингов.
Выявление брешей – это не разовая попытка службы кадров «отделить агнцев от козлищ». Часто нарушения совершают наиболее преданные своему делу, успешные сотрудники. Более того, такие специалисты иногда особенно предрасположены к определенным видам проступков. Например, высококлассные сотрудники отдела продаж могут сильно тревожиться из-за низкого уровня продаж, если видят, что результаты не соответствуют квартальному бюджету. Именно поэтому необходимо на протяжении всего года регулярно осуществлять сбор данных по разным группам и категориям. Лучше всего ежеквартально опрашивать произвольно выбранных сотрудников.
Более удобные способы обратной связи
Очевидно, что общепринятые нормы могут отличаться в зависимости от стран, подразделений и даже отделов одного и того же подразделения, однако выяснить, в чем именно заключаются различия и что с этим делать, не так-то просто. Результаты опроса сотрудников помогли одной крупной компании, занимающейся производством потребительских товаров, справиться с этой задачей. Благодаря опросу выяснилось, что в одной из стран, где граждане опасаются слежки и преследований со стороны авторитарного правительства, работники не решаются обращаться на местную «горячую линию» по вопросам корпоративной добросовестности. Чтобы сделать для них процедуру информирования более комфортной, компания выделила бесплатный телефонный номер в Великобритании.
Истинные размеры айсберга
Чтобы предотвращать злоупотребления, необходимо понимать, какие проблемы могут быть скрыты от глаз. Однако механизмы комплаенса (например, «горячие линии») и другие средства внутреннего контроля не всегда позволяют это выяснить. Данные опроса помогают компаниям более точно оценить фактическое количество нарушений, включая те, о которых не сообщается. В итоге подобное моделирование поможет руководителям высшего звена составить более четкое представление о проступках и злоупотреблениях, которые, вероятно, никогда бы не попали в их поле зрения.
____________________________________
Многие руководители публично заявляют о приверженности своих компаний принципам честности и добросовестности. Они говорят, что сотрудники должны чувствовать себя вправе высказаться, если видят что-то подозрительное. Однако лучшие менеджеры не полагаются только на эти заявления. Вместо этого они собирают данные для отслеживания и оценки, действительно ли их организации на деле придерживаются этических стандартов. Поддержка корпоративной приверженности этим стандартам и профессиональной честности требует постоянной бдительности, а лучший путь к эффективному управлению этим процессом – оценка достигнутых результатов. Данные, которые позволяют руководителям своевременно выявлять бреши, – важнейший инструмент, помогающий вовремя решать проблемы, из-за которых их компании могут неожиданно оказаться на первых полосах газет.
Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2019 года.
Как справиться с рисками при запуске нового бизнеса
Кларк Гилберт, Мэтью Эйринг
НА ПРОТЯЖЕНИИ ПОЧТИ 20 ЛЕТ курс по предпринимательскому менеджменту Гарвардской школы бизнеса начинается с кейса «R&R» Говарда Стивенсона. Это история Боба Райсса, предпринимателя, который запускает бизнес в индустрии настольных игр. Студентам предлагается проанализировать все расходы, связанные с производством, развитием, дистрибуцией и маркетингом нового предприятия.
На первый взгляд кажется, что этот пример – о том, какое вознаграждение получает предприниматель, готовый пойти на огромный риск. Райсс пытается поймать удачу за хвост – оседлать массовое увлечение игрой Trivial Pursuit до того, как рынок захлестнет волна аналогичной продукции. Однако более тщательный анализ открывает нечто совершенно другое. На каждом шагу, прежде чем делать какие-либо значительные финансовые инвестиции или брать на себя оперативные обязательства, Райсс стремится снизить риски. В результате студенты приходят к пониманию того, что Райсс фактически сводит свой капитал, подверженный риску, к затратам на геймдизайн и создание прототипа. И вместо предпринимателя, стремящегося к высоким доходам за счет рискованных вложений (а именно так Райсс выглядит поначалу), он оказывается менеджером, который постоянно занимается выявлением рисков и находит нестандартные способы их снижения.
За последнее десятилетие мы поучаствовали в разработке не менее десятка корпоративных венчурных проектов и входили в советы директоров новых венчурных предприятий целого ряда компаний, включая Johnson & Johnson, Scripps Media Center и Landmark Media Enterprises. Многие из идей, изложенных в этой статье, возникли в результате нашей непосредственной работы с новыми предприятиями, но, кроме того, они отражают более чем десятилетний опыт совместной работы преподавательской группы по предпринимательскому менеджменту в Гарвардской школе бизнеса.
Мы пришли к выводу: наиболее эффективно внедряют корпоративные инновации те, чей подход напоминает подход Боба Райсса. Успех приходит к тому, кто быстро выявляет и систематически устраняет риски, – в нужном порядке, используя соответствующий уровень ресурсов и прибегая к надлежащим методам.
Признайте, что «не все риски созданы равными»
Новые начинания довольно чувствительны к рискам. Если бы руководители пытались ликвидировать их все до единого, то ни один продукт никогда не вышел бы на рынок. Поэтому необходимо задать себе ключевой вопрос: «Что вызывает самые большие сомнения?» – и найти на него ответ как можно раньше. Обдумывая, как можно ответить на этот вопрос, мы пришли к выводу, что целесообразно разделить риски на три широкие, местами пересекающиеся категории: риски, которые могут уничтожить все дело, риски, связанные с выбором направления, и легкоустранимые риски, способные существенно повлиять на результаты деятельности предприятия.
Риски-убийцы
Как следует из названия, это те неопределенности, которые, если оставить их нерешенными, могут испортить все дело. Поначалу подобные риски можно и не заметить, однако задним числом, после того как разразится катастрофа, становится очевидно, что опасность была на подходе. Дело в том, что такие риски часто предстают в виде необоснованных или непроверенных предположений, лежащих в основе бизнес-проекта. Например, один наш коллега был в числе первых сотрудников стартап-компании спутниковой радиосвязи, ориентированной на потребителей в развивающихся странах. В основе проекта лежала идея, что технология спутникового вещания будет сравнительно выгодным с точки зрения затрат способом вывести средства массовой информации на рынки с недостаточно развитой инфраструктурой. Исследование рынка показало наличие огромной скрытой потребности, которая могла бы вылиться в процветающий бизнес. Компания провела успешные переговоры о выдаче лицензий на вещание в нескольких развивающихся странах и решила ряд сложных технологических проблем. Тем не менее бизнес ждал провал. Почему?
Идея вкратце
Несмотря на сложившиеся стереотипы, сильные
