станут ничего покупать. А если не будет решен вопрос ассортимента, склад окажется заполнен товарами, которые невозможно продать.
Устранение этих двух рисков на ранней стадии приводит к стремительному росту стоимости, поскольку не просто экономит важнейшие ресурсы, но и способствует более быстрому движению предприятия в правильном направлении.
Распространенная ошибка – сосредоточить внимание на одном ключевом риске, упустив из виду другие. Иногда приходится довольствоваться частичным снижением риска в одной области, уже начиная работать над другой. Если говорить в целом, то мы пришли к выводу: лучшая стратегия при запуске нового бизнеса – как можно раньше «застолбить» целевую аудиторию. В этом случае можно установить примерный уровень цен на обслуживание клиентов, в то же время занимаясь снижением соответствующих рисков технического характера.
Используйте капитал разумно
Если говорить о финансировании нового бизнеса, то при прочих равных толстый кошелек должен давать крупной корпорации преимущество перед независимыми предпринимателями. Однако на практике финансирование со стороны материнской компании часто накладывает на новый бизнес слишком большую ответственность – один из наших коллег, Брэд Гэмбилл, назвал это «проклятием избытка средств». Как правило, корпорации финансируют новый бизнес сразу в полном объеме, надеясь получить крупную прибыль в кратчайшие сроки. Но чем больше денег вложено в проект с самого начала, тем меньше терпения склонна проявлять компания и тем скорее руководство будет настаивать на правильности первоначального подхода, даже столкнувшись с доказательствами обратного.
Гораздо эффективнее способ инвестирования в стартапы, к которому прибегают венчурные капиталисты, когда выделяют средства несколькими траншами по мере роста стоимости бизнеса. Другой наш коллега как-то сказал: «Чем больше рисков вы снимаете с повестки дня, тем быстрее растет ваша стоимость». Чем ниже риски, тем выше стоимость: такой подход на руку предпринимателям, которые используют начальное финансирование для смягчения наиболее серьезных рисков, выделяя необходимые средства для скорейшего выявления рисков, критически важных для бизнеса, и рисков, связанных с выбором направления, а затем выжимают все что могут из оставшихся скудных ресурсов. Оставшиеся риски они систематически обрабатывают по принципу «узнать побольше, потратив поменьше».
Во многих крупных компаниях статус проекта практически идеально соответствует сумме вложенных в него средств. Независимые стартапы имеют преимущество – у них слишком мало денег, чтобы уйти далеко в неправильном направлении.
Эффективность этой тенденции можно продемонстрировать на двух очень разных примерах. У Vermeer Technologies, стартапа из Кембриджа (штат Массачусетс), был только один продукт – инструмент для разработки веб-сайтов под названием FrontPage. В итоге компания была продана Microsoft, и Microsoft FrontPage стал самым распространенным в мире ПО для веб-дизайна. Но начинала компания Vermeer с совсем другой стратегии. В начале 1990-х годов ее основатели предполагали создать интерфейс, который позволил бы пользователям получать через универсальное средство просмотра доступ к контенту в глобальной сети компьютеров по всему миру. Возникла только одна проблема: доступ к зарождающемуся сервису – мировой паутине – и так был свободен для всех желающих. Узнав больше об интернете, основатели Vermeer решили пойти другим путем – придумать программный инструмент, позволяющий программистам без технических навыков создавать свои собственные веб-сайты. Оглядываясь назад и вспоминая свою первоначальную стратегию, они с облегчением смеялись: хорошо, что тогда не было сделано никаких значительных инвестиций, иначе получилась бы, по-видимому, совершенно бесполезная компания.
Не менее поучительным примером – с менее счастливым исходом – может служить компания Joint Juice из Сан-Франциско, основанная хирургом-ортопедом, который предложил революционную идею – выпускать глюкозамин, хорошо успокаивающий боль в суставах, не в крупных таблетках, а в более удобном жидком виде. Твердая убежденность, что целевой рынок этого продукта – молодежь и люди среднего возраста, занимающиеся спортом, привела к ряду дорогостоящих решений, связанных с калорийностью продукта, его упаковкой, каналами сбыта и маркетинговым подходом. На рекламные кампании, выстроенные вокруг профессиональных и олимпийских спортсменов, ушла уйма средств. Такие значительные вложения, сделанные уже на раннем этапе, закрыли Joint Juice путь к отступлению.
Как раз в то время, когда новые данные начали указывать, что этот товар интересен людям более старшего возраста (предпочитающим менее калорийные и более дешевые продукты), компания получила возможность выйти на национальный уровень с помощью двух крупных продуктовых сетей. Из-за уже понесенных издержек Joint Juice уцепилась за нее излишне охотно – и подписала договор, позволяющий расширить продажи: он предусматривал более высокие расценки на полочное пространство, характерные скорее для продовольственных товаров. Когда выяснилось, что и рынок, и канал сбыта определены неверно, деятельность компании уже была замкнута на продукт с ошибочной концепцией, позиционированием и дистрибуцией. В настоящее время продукт Joint Juice адаптирован к подходящему рынку, но это стало возможным лишь после того, как в него вложили миллионы долларов, а руководящий состав компании изменили.
Мы не должны быть слишком категоричны: на старте нового проекта о первоначальной стратегии известно лишь то, что она, вероятно, частично правильная, а частично – нет. Один из наших коллег изучил деятельность предприятий из списка Inc. 500 и обнаружил, что наиболее успешные проекты пересматривали стратегию как минимум пять раз до того, как вышли на устойчивую траекторию роста. Если же вы на полной скорости двинетесь в первоначально запланированном направлении, то не сможете понять, какие элементы вашей стратегии ошибочны, и дорого заплатите, когда в конце концов это выяснится. Но если инвестировать поэтапно, тратя небольшие суммы и исходя из того, что вашей стратегии может потребоваться корректировка, вам будет гораздо легче быстро перестроиться и выйти на выигрышные позиции.
Эффективно управляйте экспериментами
Надлежащее выявление (и расстановка по степени важности) рисков, а затем разработка и финансирование экспериментов по их систематическому устранению сделают запуск нового бизнеса – процесс сам по себе непредсказуемый – настолько эффективным, насколько это возможно. Кроме того, можно предпринять определенные шаги, чтобы повысить эффективность экспериментов.
Тестируйте раньше, тестируйте дешевле
ВОЗМОЖНО, САМЫЙ ОПАСНЫЙ ЭФФЕКТ слишком быстрого инвестирования средств в новый бизнес – предвзятое впечатление о правильности выбранного курса, которое создается у руководителей. Вместо того чтобы проверять свои предположения, они вкладывают все больше и больше средств в подтверждение своих решений. Однако успешные предприниматели поступают наоборот: они разрабатывают недорогие эксперименты, чтобы опровергнуть концепцию, пока не стало слишком поздно.
Мы обнаружили, что в нашей работе могут быть полезны два типа экспериментов.
Целевые эксперименты
Они предназначены для точечного выявления риска – либо критически важного для бизнеса, либо связанного с выбором направления. В качестве примеров можно привести тестирование срока службы аккумулятора перед запуском нового мобильного устройства, проверку токсичности препарата до начала полномасштабных исследований его эффективности, а также проверку подключения и пропускной способности канала связи
