(радость, вдохновение, доверие, гордость, эмпатия и т д.).
Обеспечение фидбэка
Такие совещания часто называются обзорными (ревью), и их главная цель – дать возможность всем заинтересованным сторонам разобраться, как идут дела, и внести свой вклад. Иногда такие совещания заканчиваются совершенно неконкретными выводами типа «вроде бы все в порядке». В других случаях фидбэк может побудить докладчиков внести серьезные изменения в их первоначальные планы и проекты.
Есть искушение судить об успехе совещания по тому, нравится или не нравится проведенная работа начальству. Это ошибка. Обзорное совещание существует не для того, чтобы выносить суждение, а для того, чтобы добиться наилучшего результата. Погоня за одобрением может привести к попыткам затушевать реальное положение вещей, напустить дыма вместо того, чтобы получить полезные отзывы и замечания, помогающие улучшить работу.
Успешное совещание, нацеленное на получение фидбэка, помогает достичь следующих результатов:
• Все участники приходят к единому пониманию того, что называется успешным выполнением проекта.
• Честно представлено текущее положение дел, включая анализ того, как идут дела, какие изменения произошли со времени последней проверки и каковы планы на будущее.
• Четко формулируются вопросы, проблемы или ключевые решения, что позволяет получить максимально полезную обратную связь.
• Согласовываются следующие шаги, обязательные к исполнению (включая определение сроков очередного дедлайна или проверки).
Генерирование идей
Совещания с целью генерирования идей часто называют рабочими совещаниями или мозговыми штурмами: группа людей собирается вместе, чтобы предложить какие-то решения для определенной проблемы. Мозговые штурмы были популяризированы в 1950-е годы Алексом Озборном, директором одного рекламного агентства. Его идея заключалась в следующем: чтобы освободиться от оков стандартного мышления, люди должны сосредоточиться на максимизации количества идей, одновременно воздерживаясь от преждевременной оценки этих идей.
К сожалению, когда двенадцать человек собираются в комнате, при этом каждый выкрикивает все, что приходит ему в голову, назвать это эффективной инновацией нельзя: мы склонны приспосабливать наши новые идеи к тому, что уже было обсуждено, или предлагать меньше идей, чем могли бы.
Процесс генерирования идей становится наиболее эффективным, если вы сочетаете размышления в одиночестве (наш мозг наиболее креативен, когда мы предоставлены сами себе) и общение с другими людьми (когда мы слышим различные точки зрения, возникают искры озарения, это рождает лучшие идеи).
Ключ к успеху такого совещания – основательная подготовка и хорошая модерация. Успешным совещание можно считать, если достигнуты следующие цели:
• Предложено множество различных решений, причем каждому участнику предоставляется возможность подумать над идеями в тишине и одиночестве и записать их (либо до, либо во время совещания).
• Учтены идеи, поступившие от всех участников, а не только от обладателей самых громких голосов.
• Развитие идей достигается благодаря вдумчивому обсуждению.
• Четко сформулированы следующие шаги, позволяющие реализовать полученные идеи.
Укрепление отношений
Чтобы команда работала слаженно и эффективно, людям необходимо уметь сотрудничать друг с другом, поэтому вы должны найти способы воспитания эмпатии, взаимного доверия, всячески поощрять сотрудничество. Иногда возникает необходимость собрать членов коллектива с единственной целью – поговорить о сложившихся отношениях и попытаться их улучшить.
Коллективные ланчи, обеды и другие социальные мероприятия служат этой цели, равно как беседы 1:1 и общие собрания. Когда мы понимаем друг друга несколько лучше (потому что выделяем время на то, чтобы больше узнать о взглядах, увлечениях своих коллег, их семьях, историях из их жизни и т. д.), нам легче и приятнее работать вместе.
Успех совещания, нацеленного на укрепление отношений, зависит не от количества времени, проведенного участниками вместе, и не от размаха организованного мероприятия. Успешным можно назвать такое совещание, которое позволяет добиться следующих целей:
• Взаимопонимание и доверие между коллегами.
• Открытость и искренность людей.
• Взаимный интерес и забота друг о друге.
На совещании любого типа всем участникам должно быть изначально ясно, какой цели вы хотите достичь. Не пытайтесь добиваться от одного совещания слишком многого и напоминайте собравшимся об их главной цели, когда разговор начинает уходить в сторону. Например, если ваша цель – принять решение, касающееся ценообразования, а люди начинают вносить предложения о новых функциях продукта, скажите, что вы найдете другое время, чтобы обсудить этот вопрос, и вернитесь к начальной повестке дня. Мой опыт свидетельствует о том, что совещание, посвященное принятию решения, редко оказывается эффективным форумом для генерирования идей.
Стремитесь к полной ясности и эффективности на своих совещаниях, и люди поблагодарят вас за то, что вы цените их время.
Приглашайте нужных людей
Совещания имеют больше шансов быть эффективными, если на них присутствуют все, кто действительно необходим, и нет никого лишнего. Нам всем случалось присутствовать на совещаниях, которые проходили слишком вяло, потому что за столом сидело слишком много людей, постоянно отвлекавшихся на посторонние вещи, особенно на свои телефоны. Так ли уж необходимо было их присутствие? Скорее всего, нет.
Мне также случалось бывать на совещаниях, где в качестве цели объявлялось принятие решения, которое должно было оказать огромное влияние на работу какого-то другого коллектива (например, решение о том, какие характеристики должен иметь перспективный продукт), но представителей соответствующего коллектива не было. Вы не можете принять справедливое решение без участия всех заинтересованных сторон, поэтому решение либо откладывается, либо в дальнейшем принятое решение станет предметом дебатов и будет пересмотрено.
Кого же именно нужно приглашать? Прежде чем ответить на этот вопрос, задумайтесь, что вы считали бы оптимальным результатом предполагаемого совещания, и тогда спросите себя, какие люди необходимы, чтобы этот результат стал возможен?
Иногда могут возникать разногласия по поводу того, кто должен присутствовать на совещании. Некоторое время назад я проводила обзорное совещание, на котором несколько других менеджеров высказывали свое мнение о работе моей команды. Были приглашены все разработчики проекта. Поскольку мы продолжали нанимать все большее количество людей, число присутствующих с каждым разом возрастало, пока не дошло до того, что нам для проведения совещания уже требовался лекционный зал. В то же время выступающих на каждом совещании было всего несколько человек, а остальные просто смотрели и слушали.
Тогда я предложила сократить список приглашаемых, но с этим согласились не все менеджеры. «Это совещание очень полезное, – утверждал один из них, – потому что молодые дизайнеры воочию видят, как им в свое время придется отчитываться». «Кроме того, – добавил еще один менеджер, – такой формат совещания хорош тем, что, когда рядовых сотрудников приглашают на совещания с участием высокопоставленных руководителей, у них возникает ощущение, что с ними считаются, что они являются полезными членами команды.
Это были дельные замечания. Да, совещание на самом деле служило информационным целям, показывая участникам, что именно мы ценим, что считаем хорошим дизайном. Кроме того, оно позволяло сотрудникам
