ближе знакомиться с руководителями высших звеньев. Если я сокращу список приглашенных только до тех, кто реально представляет свои разработки, мы потеряем все эти преимущества.
Но ведь главная цель обзорного совещания состояла в том, что я и другие менеджеры могли дать полезные отзывы о проектах, находящихся в стадии разработки. В условиях, когда было слишком много зрителей, эта задача оказывалась трудновыполнимой. Атмосфера становилась более формальной, усиливался негатив. Выступающие начинали слишком много времени тратить на ненужные детали, да и мне приходилось тщательнее подбирать слова перед такой большой аудиторией, а значит, я не могла быть прямолинейной и свободной в общении, как мне того бы хотелось.
Мы решили все-таки сократить список участников и найти другие способы информирования дизайнеров. Один из них заключался в том, что все желающие получали подробный письменный отчет о проведенном совещании, другой – в более частом проведении сеансов вопросов и ответов. Люди, освобожденные от участия в совещании, экономили час рабочего времени в неделю, и, что еще важнее, обзорные совещания вернулись в нормальное русло, став менее стрессовыми, более искренними и максимально эффективными.
Дайте людям возможность приходить подготовленными
На многих обзорных совещаниях мне приходилось сидеть с растерянным выражением лица и, щурясь, рассматривать многочисленные графики и таблицы, которые выводились на экран, в то время как докладчики изрекали что-нибудь вроде «Как ясно видно из представленных здесь данных…» «Подождите, подождите! – хотелось воскликнуть мне. – Я не вижу, как вы пришли к такому выводу. Я просто тупая?»
Потом я узнала, что моя реакция не была чем-то необычным и в любом случае это было не то, за что я могла себя упрекать. Даже моим куда более знающим коллегам требовалось время, чтобы осознать и обработать новую информацию.
Поскольку докладчики знали свой материал вдоль и поперек, они испытывали то, что социальные психологи называют проклятием знания – когнитивное искажение, суть которого в том, что люди, уже владеющие определенной информацией, упускают из виду, что другие люди видят эту информацию впервые. Они предполагают, что аудитория может легко и быстро усваивать данные, которые мелькают на слайдах.
Но если совещание созвано для принятия решения или для обратной связи, участникам может быть трудно разобраться в материале, чтобы прийти к осмысленному выводу.
Решение этой проблемы заключается в том, чтобы помочь каждому участнику приходить на совещание подготовленным. В наши обзорные совещания и совещания, посвященные принятию решений, было внесено такое изменение: мы попросили организаторов за день до совещания рассылать все материалы и документы предполагаемым участникам, чтобы каждый имел возможность обработать эту информацию заранее. Это означало, что я могла потратить столько времени, сколько мне было нужно, чтобы разобраться во всех этих графиках и таблицах, благодаря этому я могла быть более активным и полезным участником совещания.
Когда вы рассылаете повестку дня совещания заранее, тем самым вы выказываете заботу и помогаете участникам сосредоточиться на целях совещания. Это хорошая идея для совещания с любым количеством участников, даже 1:1. Но чем больше участников, тем важнее подготовка. Если вам кажется, что это подразумевает слишком много дополнительной работы, примите во внимание денежный эквивалент такого совещания.
Если совещание в масштабах компании, на котором присутствует пятьсот работников, остается неинтересным или незапоминающимся, то компания зря потратит пятьсот человеко-часов, или десять тысяч долларов (если предположить, что почасовая зарплата участника двадцать долларов). Даже обычные еженедельные совещания с небольшим количеством участников могут обернуться тысячами растраченных вхолостую долларов в годовом исчислении, если это время используется неэффективным образом.
Такой же тщательности, как и подготовка, требуют мероприятия по обеспечению принятых на совещании решений. Совещание само по себе не является целью. Это лишь ступенька на более долгом пути к созданию чего-то полезного.
Пусть у вас войдет в привычку в последние несколько минут совещания говорить: «Прежде чем мы разойдемся, давайте убедимся, что мы согласовали следующие шаги…» После совещания разошлите участникам памятку с резюме состоявшейся дискуссии, списком конкретных действий с указанием ответственных исполнителей по каждому пункту, а также датой очередной проверки.
Если было принято решение, тогда его необходимо сообщить тем, кого это касается. Если были высказаны какие-то мнения и пожелания – они должны быть реализованы. Если на совещании были выработаны какие-то идеи, тогда организатор совещания должен разъяснить, что с этими идеями нужно сделать на следующей стадии. Обсуждение того, как это выполняется, может стать повесткой дня очередного совещания.
Создайте доброжелательную атмосферу для открытого выражения мнений
Когда я только начинала свою карьеру, я была человеком, чей вклад в работу совещаний был обратно пропорционален количеству участников. Это означало, что во время встреч наедине я говорила много, но в группах более семи человек я старалась оставаться как можно более незаметной.
Став менеджером, я заметила такое же отношение у многих людей в моей команде. Не каждый готов с легкостью и уверенностью излагать перед всеми то, что у него в голове. Меня лично останавливал страх осуждения. Я боялась, что скажу что-то глупое и только потрачу чужое время.
Я находила в себе смелость высказываться только в такой обстановке, которая казалась мне безопасной, дружелюбной, где меня никто бы не осудил. Мне было гораздо легче делиться своими мыслями и чувствами, когда кто-то спрашивал мое мнение: «Джули, вы еще ничего не сказали. Что вы думаете об этом?» Или когда у меня были достаточно хорошие отношения с другими участниками, чтобы понимать, что они не сочтут меня некомпетентной, даже если я скажу какую-нибудь глупость.
Организуя совещание с целью генерирования идей, принятия решения или укрепления отношений, вы достигнете больших результатов, если поможете всем участникам высказаться и тем самым внести свой вклад в общее дело. Вот почему так важно создать доброжелательную среду, где каждый чувствовал бы себя в безопасности, мог задавать вопросы, обсуждать их, спорить, не соглашаться. Если вашу блестящую идею большинство участников втайне считают нелепой, это вам никак не поможет, ведь все будут застенчиво молчать, не решаясь сообщить вам о своем истинном отношении к вашей идее. Чтобы не оказаться в роли голого короля, попробуйте следующие методы.
Четко объясните, какие правила вы хотите ввести
Если вы хотите, чтобы каждый активно участвовал в совещании, иногда самое простое – просто сказать об этом.
Я со своей командой регулярно провожу сеансы вопросов и ответов. Для меня важно, чтобы люди понимали: они могут задавать мне трудные вопросы и получать на них прямые ответы. Однако после десятка такого рода сеансов я стала замечать, что трудные вопросы стали звучать редко. Присутствующие
