● умение работать в условиях неопределенности;
● самостоятельность в обработке информации и принятии решений;
● инициативность;
● креативность, умение генерировать новые идеи;
● позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;
● ориентация на долгосрочный результат;
● стремление сделать все с нуля;
● готовность к отсрочке успехов;
● интерес к самому содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);
● готовность к авралам, переработкам;
● стрессоустойчивость.
Недопустимо:
● тяга к стабильности;
● значимость комфорта;
● сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;
● ориентация на быстрый результат;
● сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).
2. На данном этапе ключевой особенностью системы мотивации будет сильная внутренняя идеология и идея, которая сможет «зажечь» всех. Это может быть вызов «на слабо», демонстрация «светлого будущего» (в хорошем смысле). Носителем идеи выступает харизматичный руководитель, который сможет поддерживать веру в нее. Нужно постоянно информировать людей о том, какие шаги к достижению суперрезультата уже были сделаны (например, график на информационном стенде или на внутреннем портале).
Как правило, на этом этапе жизненного цикла не уделяется большого внимания соцпакету. Следует предложить сотрудникам конкурентоспособные оклады, а также бонусы, которые можно привязать к KPI (к объему продаж – вряд ли получится, так как результат отсрочен). Уместны будут конкурсы идей на предмет продвижения, которые станут стимулировать креативность и инициативность. Можно начать летопись подразделения и его успехов. Желательно поощрять людей за первые реальные результаты – как материально, так и нематериально.
3. Решение прогнозируемых проблем:
a) С учетом того, что большинство сотрудников подразделения должны быть людьми достаточно высокого интеллектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управляемости еще на этапе приема на работу, а затем на этапе адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инновационность, инициативность, стремление создавать новое гораздо лучше будут реализованы в условиях, когда работа слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли они, что это является для них преимуществом, и как они относятся к этому факту. Если получен позитивный ответ, следует взять обещание, что сотрудник готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высокого уровня, этих мер достаточно. Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».
б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании – проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом – в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, включая в них как новых работников, так и старых. Еще одно решение – стажировка новичков в отделах, существующих достаточно давно. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы на тренингах (когда возможно), при проведении корпоративных мероприятий рассаживать людей или формировать команды в соревнованиях следует так, чтобы рядом сидели сотрудники из разных подразделений.
в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем несколько возможных решений (также стоит их комбинировать):
● разбить долгосрочные цели на несколько промежуточных и поощрять достижение даже промежуточных результатов;
● показать реальные перспективы карьерного роста в случае, если сотрудник проработает в компании до стадии «звезды»;
● создать систему бонусов, которая позволит при достижении отсроченных результатов получить достаточно крупную сумму, потерять которую, уйдя на полпути, будет просто жаль;
● поработать над укреплением и формированием команды, чтобы было жалко расставаться с коллективом;
● изначально создать ситуацию «вызова».
Кейс 2. «Звезды»
Компания благополучно прошла стадию «Вопросительные знаки» и перешла на стадию «звезды». На начало этапа в компании работало около 50 человек, многие из них – с момента основания компании (2 года назад). Одни из них смогли сделать карьеру в компании, другие остались на рядовых позициях. Практически все руководящие позиции, появлявшиеся в компании, замещались за счет продвижения изнутри. За прошедшие два года существенно улучшились материальные возможности компании, она переехала в новый офис более высокого уровня, улучшился соцпакет и вырос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с ростом рынка, на котором работает компания, и возросшими инвестиционными возможностями, планируется увеличить численность персонала примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно увеличится количество руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители в других городах, фактически оторванные от коллектива как такового. В связи с этим возникает несколько задач, которые требуется решить, чтобы избежать проблем на данном этапе.
1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии.
2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.
3. Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.
4. Профилактика конфликта «старички – новички», который, по опыту многих компаний, проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов.
Именно эти задачи мы предлагаем решить, так как они являются достаточно типичными для стадии «звезды».
Я предлагаю несколько вариантов решения этих задач, которые прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.
1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии
Организация продвижения сотрудников предполагает целый ряд возможностей и положительных моментов, на которых сейчас мы не будем останавливаться, а также значительное количество рисков и сложностей, предотвратить которые – наша задача. Рассмотрим одновременно сложности и пути их преодоления.
