Итак, мы выделили группу риска. Что же делать дальше? Есть разные варианты. Начнем с самого позитивного варианта развития событий (если есть такая возможность): мы переводим этих людей в подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития. Таким образом, у сотрудников остаются возможности для проявления инициативы и инновационности, а также для быстрого достижения значительных результатов и вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограничена, то необходимо с сотрудниками из группы риска провести интервью, которое позволит определить, какова вероятность их ухода из компании. В случае высокой вероятности стоит договориться с ними об определенных условиях (например, найти замену и передать дела) и постепенно создавать резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые смогут оперативно заполнить освободившиеся места.
Кейс 4. «Злые собаки» и что с ними делать
Несколько продуктовых направлений крупной телекоммуникационной компании находятся на стадии «злые собаки». Это означает, что инженеры, ведущие эти направления, занимаются тем, чего через год уже не будет, и приобретают те навыки, которые потеряют актуальность уже через несколько месяцев. Можно привести такую метафору: представьте, что вы весь год учитесь водить повозку с лошадьми и при этом знаете, что через год ни лошадей, ни повозок не будет и ваше умение никому не пригодится. А в это время ваши коллеги учатся водить автомобили, которые через год будут везде. Ситуация усугубляется тем, что, как показывает опыт, для инженеров такого профиля наиболее значимым мотиватором является профессиональный рост, самореализация. Кроме того, именно техническая квалификация определяет их ценность как на рынке труда, так и в собственных глазах и глазах коллег. В этой ситуации во весь рост встают крупнейшие проблемы:
● кому поручать таких «злых собак» (при условии, что исходя из квалификации сотрудников у нас есть выбор);
● как мотивировать людей, которые вынуждены в течение достаточно длительного времени работать с «умирающими» продуктами.
Если речь идет о первой задаче, то необходимо ответить на следующие вопросы.
● Взаимозаменяемы ли наши люди? Можем ли мы действительно выбирать, кому поручить «злых собак»? Если мы отвечаем отрицательно, то стоит в будущем поменять саму систему, так как объективно не все люди смогут и будут вести «злых собак».
● Какие характеристики и компетенции людей не позволят поручить им «злых собак»?
● Какие характеристики и компетенции сотрудников дают нам возможность смело передать им «злых собак» и поддерживать их мотивацию?
Обратимся к описанию нескольких типажей и попробуем определить, кого из них целесообразно поставить на «злых собак», а кого нельзя.
Морылев Сергей
Работает в компании более 5 лет. Стабильный сотрудник, профессионален, 3 года назад был звездой, сейчас показывает нормальные результаты, но не выше среднего. Хорошие отношения в коллективе, но достаточно скептически относится к новичкам, никогда не спорит, но может тихо саботировать инновации, которые кажутся ему чересчур смелыми или требуют больших затрат. Умело планирует свое время, пунктуален и обязателен. Хорошие аналитические способности, но нет стремления развиваться и учиться дальше. Считает, что достиг достаточно высокого уровня профессионализма. К компании лоялен, хотя довольно часто сетует, что раньше было все по-другому (по факту, это не совсем правда).
Карта мотиваторов – доход, стабильность, репутация компании, признание.
Вербицкий Илья
Работает около полугода. До прихода в компанию аналогичного опыта не было, хотя опыт работы есть. Очень высокий уровень обучаемости, мотивирован к быстрому развитию и росту, как профессиональному, так и карьерному, креативен, инновационен. Склонен предлагать и отстаивать свои идеи, причем достаточно дипломатичен и логичен. Однако последнее время стали проявляться признаки неуверенности в себе, чередующиеся с чрезмерно жесткими спорами, которые возникают при обсуждении идей с более опытными коллегами. Высокий уровень стремления к достижению хороших результатов, реальные успехи, причем достаточно стабильные. Любит работать один, старается не обращаться лишний раз за помощью и советом, предпочитает учиться на собственном опыте.
Карта мотиваторов – возможность роста, успех, достижения, заработок.
Карасева Елена
В компании чуть больше полугода, до этого был хороший опыт в аналогичной сфере. Быстро добилась высоких результатов в работе. Профессионально полностью соответствует своей должности, однако есть склонность к интригам, при этом на общих обсуждениях, как правило, достаточно конформна. Если решение принято, следует ему. Часто проявляет инициативу, берется за сложные задачи, успешно их решает и в большинстве случаев добивается результатов, причем высокого уровня. В отношениях с людьми довольно гибка, склонна манипулировать, может быть лидером, однако некоторым внушает определенные опасения. Высокий уровень интеллекта, готова к обмену опытом, любит проявлять себя, получить признание. Хороший уровень развития способностей и навыков, высокий уровень обучаемости, гибкость в ролях в команде.
Карта мотиваторов – карьерный рост, доход, признание, статус.
Пигалева Надежда
В компании около двух лет, достаточный уровень профессионализма, но довольно низкий уровень уверенности в себе. Может предложить достаточно интересные идеи, однако чаще молчит, критику воспринимает с трудом. Если высказанная точка зрения не получила поддержки сразу, легко теряется и не отстаивает ее. Достаточно легко может поменять первоначальное мнение, если оно не совпадает с мнением большинства. Командный игрок, с радостью помогает коллегам, охотно обращается за советом, любит похвалу и часто говорит приятные вещи коллегам. Позитивна, но чувствует себя неуверенно в сложных и новых ситуациях, а также в ситуациях коммуникативного стресса. Не любит конфликты, избегает их даже тогда, когда этого не стоило бы делать. В первый год работы было несколько неприятных ситуаций, в которые была вовлечена не по своей воле. Важны традиции, командный стиль взаимодействия, хорошие отношения с людьми.
Карта мотиваторов – хорошие отношения, доход, стабильность, похвала.
Николаев Павел
Три месяца назад в соответствии с планом развития и профессионального роста был переведен из другого подразделения. Лоялен, в компании больше двух лет. Давно хотел получить место в этом подразделении. Активен, инициативен, однако невнимателен к деталям, из-за чего довольно часто допускает ошибки. Ориентирован на результат, нередко отдает предпочтение скорости работы в ущерб качеству. Хочет как можно быстрее и ярче проявить себя. Рассчитывает в перспективе на карьерный рост, есть явные лидерские задатки, адекватная самооценка. Очень быстрая реакция, проактивность. Стремится добиваться максимума, иногда вызывает негативную реакцию коллег, поскольку в ряде обсуждений предлагал добиваться более высоких результатов, что потребует дополнительных усилий, а это не всем нравится. Однако с большинством коллег отношения хорошие, на средней дистанции.
