Осознание необходимости постоянно продвигать идеи вперед, использовать новые возможности и реагировать на изменения, повторяя циклы спрашивания, особенно актуально в сегодняшних быстро меняющихся экономических условиях, когда компании обнаруживают, что ответы становятся лишь временными решениями, срок действия которых неуклонно уменьшается. В следующей главе будет рассказано, почему постоянное спрашивание становится для бизнеса более важным, чем когда-либо раньше.
Глава 4. Спрашивание в бизнесе
Почему умные бизнесмены терпят крах?
Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?)
Что, если бы нашей компании не существовало?
Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?
Как нам усовершенствовать свои эксперименты?
Если мы устроим мозговой штурм вопросов, сможем ли добиться озарения?
Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?
Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?
Как мы могли бы создать культуру спрашивания?
Почему умные бизнесмены терпят крах?
Клейтон Кристенсен сегодня считается одним из ведущих экспертов в области бизнес-инноваций. Заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса, Кристенсен лет двадцать назад ввел в деловой лексикон термин подрывная инновация, который с тех пор превратился в клише и стал движущей силой бизнеса. Его идеи взяли на вооружение такие выдающиеся личности, как лидер Intel Эндрю Гроув и соучредитель Apple Стив Джобс.
Но тогда, в конце 1990-х годов, Кристенсен был почти никому не известным преподавателем, который пытался решить неподъемный вопрос – вопрос «Почему?», порожденный явлением, которое происходило в бизнесе все чаще и чаще, но было недоступно его пониманию. Он видел, что многие успешные компании, лидирующие в технологическом секторе рынка и других отраслях, оказывались далеко позади новичков, предлагавших товары и услуги не столь хорошие, но зато более простые, удобные и доступные по цене. Но самое удивительное было в том, что компании, ставшие жертвами этих неожиданных превратностей судьбы, казалось, делали все правильно: повышали качество обслуживания клиентов, улучшали свою продукцию, увеличивали маржу прибыли. «Они делали все то, чему их учили в школах бизнеса», – говорит Кристенсен.
В частности, Кристенсену было непонятно, почему опытные бизнес-лидеры не могли справиться с этими трудностями. «Для меня поиск решения всегда начинается с вопроса, – рассказал мне Кристенсен. – Я знал, что эти неудачи нельзя приписывать глупости управляющих, поэтому спросил себя: “Почему самые умные люди в мире сталкиваются с этой проблемой?”»
Кристенсен обнаружил, что большинство попадающих в беду компаний фокусируются на инновациях, улучшающих хорошие продукты, тогда как реальный потенциал прорывных инноваций располагается в нижних секторах рынка (это касалось широкого спектра деловых предложений – от дисководов до автомобилей). Если взять на высокотехнологичном рынке дорогой, сложный, эксклюзивный продукт и сделать его дешевым и доступным, то можно получить выход на массовый рынок, изменить ход игры и свергнуть признанных лидеров. Но почему за эту возможность хватались только новички? Почему признанные лидеры, со всеми их ресурсами и ноу-хау, не могли добиться такого же успеха в нижних секторах рынка, как в верхних?
Кристенсен увидел в этом дилемму: чтобы заниматься подрывными инновациями в нижних секторах рынка, компаниям пришлось бы отказаться от всего, над чем они так упорно трудились. По словам Кристенсена, они столкнулись с неразрешимым на первый взгляд вопросом: «Что нам следует делать – производить продукты высшего качества, которые мы сможем продавать своим лучшим покупателям с высокой прибылью, или выпускать продукцию худшего качества, которую не станут приобретать наши постоянные покупатели и которая сведет на нет нашу маржу прибыли?»
Умный бизнес-лидер, естественно, отдает предпочтение первому варианту. И этот, казалось бы, логичный выбор роковым образом решает участь компании.
С тех пор как Кристенсен опубликовал эту теорию в своем бестселлере «Дилемма инноватора», идея ориентации на подрывные инновации в нижних секторах рынка стала стандартной бизнес-практикой, особенно в Кремниевой долине, где книга Кристенсена какое-то время считалась чем-то вроде библии инноваторов. Отдавая должное его незаурядной способности к спрашиванию, позволившей сформулировать и проработать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», которые привели к этому открытию, нельзя не задуматься вот о чем:
«Почему другие, в частности умные люди, управлявшие компаниями, которые он изучал, не смогли сами увидеть “дилемму инноватора”?»
«Почему только преподаватель бизнес-школы сумел разобраться в том, что происходило в их компаниях, в их отраслях, прямо у них под носом? Почему они не задавались вопросами, которые задал Кристенсен?»
По этому поводу у Кристенсена тоже была своя теория. Их не научили задаваться вопросами. В бизнес-школах будущих руководителей высшего звена вооружили теорией менеджмента, которая была разумной и пригодной к использованию, пока мир не изменился и старые теории не перестали работать. В этой ситуации большинство лидеров не смогли сделать шаг назад и спросить:
«Почему это больше не работает?»
«Что, если деловой рынок сейчас перевернулся и то, что находилось внизу, оказалось наверху? И если это действительно так…»
«Как моему бизнесу вести себя в условиях этой новой реальности? Как нам переписать старые теории?»
Сегодня, когда условия и проблемы рынка становятся еще более сложными и непредсказуемыми, а многие отрасли промышленности подвергаются радикальным изменениям, Кристенсен считает, что многие бизнес-лидеры все еще задают слишком мало вопросов и особенно мало правильных вопросов.
Кит Ямасито, который в течение многих лет консультирует такие ведущие компании, как IBM и Coca-Cola, отмечает, что практически везде в мире бизнеса «мы выходим из двадцатипятилетнего периода поствосьмидесятых, когда во главу угла ставилась эффективность. Я считаю, что непреднамеренным следствием этой эры эффективности стало то, что люди привыкли ограничиваться мелкими вопросами. В поисках неуклонных улучшений все стали интересоваться лишь тем, “как сэкономить немного денег, немного повысить эффективность и где сократить издержки”».
Однако, по мнению Ямасито, эра «мелких вопросов» не за горами: «Лидеры компаний осознают, что, если они будут задавать лишь мелкие вопросы, это не поможет им достичь целей, укрепить позиции или улучшить бренды. Чтобы стать успешными инноваторами в сегодняшних условиях, им нужно задавать более экспансивные вопросы».
Ямасито говорит о необходимости эволюции самих вопросов в бизнесе. Старые, закрытые вопросы («Как много?», «Как быстро?») все еще полезны на практическом уровне, но бизнесмены должны больше заниматься сложными открытыми вопросами («Почему?», «Что, если?..», «Как?»). Только так они смогут добиться процветания в среде, которая требует ясного понимания цели, видения будущего и жажды перемен.
Это в одинаковой степени относится и к начинающим, и к давно существующим компаниям. Стартапам всегда приходится задавать трудные вопросы о цели своего существования («Почему миру нужна еще одна компания?», «Почему кому-то должно быть до нас дело?», «Как, черт побери, нам совершить прорыв?»). Все это становится особенно актуальным на рынке, который сегодня битком набит новичками.
Однако компании, укоренившиеся в традиционных отраслях, могут испытывать даже более сильную потребность в том, чтобы задавать вопросы. Многим из них приходится иметь дело с новыми угрозами и неожиданными изменениями, которые заставляют спрашивать, зачем они нужны, чем они занимаются и как они это делают. Неудивительно, что для ведущих бизнес-консультантов, таких как Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates, «спрашивание теперь стало основным занятием, которому они уделяют время в работе с клиентами».
Внедрить практику спрашивания в культуру компаний нелегко, потому что они, как правило, создавались не для этого. Большинство американских и многие крупные европейские компании строились на основе модели, появившейся в годы Второй мировой войны. «Их создавали люди, прошедшие войну, и организация бизнеса соответствовала их образу мышления», – говорит Патнаик. В основе всего лежала идея официальной иерархии и порядка соподчиненности, которая не оставляла много места для постановки под вопрос утвержденных практик и процедур.
