Действительно ли мы такие, какими себя называем?
Этот вопрос поставил перед руководителями кабельного канала HBO их тогдашний ведущий программист Крис Альбрехт, когда в середине 1990-х годов они находились в глубоком творческом кризисе. Альбрехт хотел, чтобы его коллеги сделали шаг назад и внимательно посмотрели на творческую продуктивность канала, а затем решили, действительно ли канал соответствует тому имиджу, которого он планировал добиться. Единогласным ответом на вопрос Альбрехта было: «Пока еще нет». После этого группа перешла к оценке каждого проекта канала с помощью дополнительных вопросов: «Достаточно ли он своеобразен?», «Достаточно ли он хорош?» Они сосредоточились на главной идее, лежавшей в основе каждого проекта: «Была ли эта идея оригинальной и стоящей?», «Был ли этот проект самой лучшей реализацией данной идеи?» Впоследствии результаты этого тщательного поиска материализовались в новаторских сериалах «Секс в большом городе» и «Клан Сопрано».
Лет десять назад исследователи из Nike занялись изучением серьезных изменений, которые цифровые технологии внесли в процессы подготовки спортсменов, особенно в беговых дисциплинах. Во время бега спортсмены пользовались разнообразными гаджетами – секундомерами, кардиомониторами и музыкальными проигрывателями, – что было не всегда удобно. В этой ситуации Nike включила классический режим «Почему?» («Почему существует эта проблема?», «Почему ею никто не занимается?»). При рассмотрении возможностей «Что, если?..» возникла идея создать гибрид – сетевой инструмент, подключаемый к беговой туфле Nike и способный измерять дистанцию, следить за графиком бега, проигрывать стимулирующую музыку и общаться с другими бегунами.
Но переход на стадию «Как?» был сопряжен с серьезными трудностями, поскольку Nike выпускала спортивную обувь, а не цифровые устройства. Было ясно, что осуществить столь смелый проект она сможет лишь с помощью какой-нибудь технологической компании. Заключить соглашение о сотрудничестве со Стивом Джобсом и Apple было нелегко. (Согласно сообщениям в прессе, Джобс поначалу жестоко раскритиковал гендиректора Nike Марка Паркера за попытку сунуть нос в сферу цифровых технологий, посоветовав ему заниматься спортивной обувью и прибавив парочку сочных ругательств.) Но в конце концов Nike сумела перетянуть Джобса на свою сторону и произвести гибридный продукт Nike+, который устанавливается в беговой туфле Nike и беспроводным способом подключается к iPod фирмы Apple, который, в свою очередь, подключается к веб-сайту. Эта классическая «умная рекомбинация» позволяет бегуну программировать музыкальное сопровождение, регистрировать информацию о беге и состоянии здоровья, общаться с другими бегунами, находить партнеров для пробежек, делиться советами и так далее.
Но эта история имела для Nike еще одно важное последствие: она помогла компании вывести свою деятельность за пределы обувной сферы. Теперь Nike выпускает линейку цифровых устройств, включая чрезвычайно успешный браслет – трекер активности FuelBand. Она постепенно становится производителем не только обуви, но и цифровых устройств. Вот почему ответ на вопрос «Каким бизнесом занимается Nike на самом деле?» постоянно меняется, хотя его главной целью остается удовлетворение потребностей спортсменов.
Nike не единственная компания, которая в последнее время проходит через подобные принципиальные изменения. Как отметил недавно журнал Fast Company, ряд ведущих компаний – Nike, Apple, Netflix – с нарастающим успехом выходят за пределы своих основных сфер деятельности. В статье с провокационным названием «Смерть ключевой компетенции» говорится, что фирменные продукты или услуги компании, благодаря которым она смогла занять то место, где находится сейчас, могут оказаться не тем, что выведет ее на новый уровень. Такие радикальные изменения вынуждены производить даже относительно новые компании: в 2008 году Facebook при таких завидных показателях начального роста, как почти 100 миллионов пользователей, пригласила нового исполнительного директора, Шерил Сэндберг, которая поставила перед лидерами и сотрудниками компании вопрос: «Каким бизнесом занималась Facebook?» Несмотря на стремительный рост числа подписчиков, компании все еще предстояло определиться с моделью зарабатывания денег. Вопрос Сэндберг вызвал бурные внутренние дебаты, результатом которых стала новая стратегия, ориентированная главным образом на рекламу.
Осознание этой реальности оказывает на многих бизнесменов отрезвляющее действие: они не могут удовлетвориться тем, что уже сделали, или тем, что знают. Потребность использовать в бизнесе «разум новичка» может привести к необходимости (хотя бы на время) забыть о прежних достижениях и о том, что работало в прошлом, чтобы заняться постановкой вопросов, продиктованных желанием оценить ситуацию свежим взглядом.
Что, если бы нашей компании не существовало?
В начале своей истории микропроцессорная компания Intel столкнулась с необходимостью принять трудное решение. Intel возникла как производитель микросхем памяти, и успех этого продукта позволил ей прочно встать на ноги. Но, когда спрос на чипы памяти стал падать, основатели Intel Эндрю Гроув и Гордон Мур были вынуждены принять решение о переключении фокуса внимания компании на более перспективные области. Однако они колебались: чипы были основой их имиджа – и без них Intel не смогла бы стать тем, кем стала.
Затем Гроув задал своему партнеру интересный вопрос:
«Если бы нас выставили из компании, как, на твой взгляд, поступил бы новый гендиректор?»
Гроув и Мур логично рассудили, что новый руководитель, не отягощенный эмоциональной привязанностью к умирающему бизнесу чипов памяти, отказался бы от него без всяких сожалений. Поэтому они поступили так же и переориентировали Intel на выпуск микропроцессоров, создав условия для стремительного роста в последующие годы.
Когда компании сталкиваются с подрывными изменениями, старые привычки и традиции могут иногда вставать на пути прогресса. Постановка гипотетических вопросов «Что, если?..» хотя бы на время помогает устранить эти препятствия, чтобы открыть дорогу свежему мышлению.
Вы можете так же, как Гроув и Мур, спросить: «Что, если бы в компанию пришли новые лидеры?», но Клейтон Кристенсен предлагает более радикальную версию этого вопроса: «Что, если бы компании не существовало?» Последний вопрос позволяет вам поразмыслить о вашей отрасли и своем месте в ней, используя подход «с чистого листа». Кристенсен отмечает, что возможность думать о компании так, словно у нее нет истории, позволяет лидерам перестать зацикливаться на прежних убеждениях и структурах – «на вещах, в которые они уже инвестировали достаточно много», – и рассмотреть новые возможности. Это особенно полезно, «если в будущем вы увидите перспективу замедления основного бизнеса». (Размышляя о мире, в котором вашей компании не существует, полезно рассмотреть еще один вопрос: «Кому нас будет не хватать?» Ответ на него поможет точно определить, кто составляет контингент ваших самых важных клиентов и в чем заключается ваша истинная цель.)
Конечно, компании нелегко отказаться от всего, что она сделала в прошлом. Руководитель консалтинговой фирмы Brand Velocity Джек Бергстранд считает, что одним из самых важных вопросов, которые регулярно должны задавать компании, является следующий: «Что мы должны перестать делать?» Руководителям компаний свойственно стремление фокусироваться на том, что они должны начать делать. Бергстранд отмечает, что примириться с тем, от чего вам следует отказаться, всегда труднее. Но, если вы не сумеете ответить на данный вопрос, «это уменьшит ваши шансы добиться успеха в том, что вы захотите делать дальше, поскольку будете направлять ресурсы на то, что вам больше не нужно, и отнимать их у того, что должно стать для вас главным приоритетом». К тому же, если вы не сумеете выяснить, что вам нужно перестать делать, это может являться свидетельством того, что вы не знаете, какой должна быть ваша стратегия.
По мнению Бергстранда, большинству компаний трудно прекращать делать что-либо, особенно отказываться от программ или продуктов, которые когда-то были успешными, потому что «нам не нравится убивать наших детей». Дополнительной помехой может стать корпоративная политика, поскольку людям свойственно защищать свои собственные проекты. «Даже сам вопрос о том, “что нам нужно перестать делать”, вызывает у сотрудников компании дискомфорт», – говорит Бергстранд. Именно этим объясняется необходимость использовать вопрос «Что, если бы нашей компании не существовало?», так вам будет легче покончить со старыми программами, продуктами и практиками.
