Как показывает история мыла Coast, в методологии КММ кроется нечто большее, чем сила воздействия этих слов. Басадур использовал специально разработанный процесс, чтобы помочь людям задавать правильные вопросы. В их числе были вопросы «Почему?» (например, «Почему мы тратим столько сил на создание еще одного мыла с зелеными полосками?»). Кроме того, он заставил команду P&G отступить на шаг от их зацикленности на продукте конкурента и взглянуть на ситуацию с точки зрения потребителя. Потребителя мало волновали зеленые полоски – его интересовало ощущение свежести.
Басадур отмечает, что компаниям свойственно тратить силы на постановку неправильных вопросов и попытки решения неверно понимаемых проблем. «Большинству бизнесменов недостает навыков, необходимых для выявления и определения проблем, – говорит он. – Этой темы нет в учебных программах магистров делового администрирования». Чтобы заполнить пробел, Басадур создал консалтинговую компанию Basadur Applied Creativity, которая разработала Simplex – собственный процесс творческого решения проблем в бизнесе, основанный на методике КММ.
Постепенно Басадур вывел подход «Как мы могли бы?» за пределы P&G, предложив его другим компаниям, включая технологическую фирму Scient. Один из его неофитов в Scient, дизайнер Чарльз Уоррен, впоследствии перебрался в IDEO и принес туда эту методологию. Исполнительный директор IDEO Тим Браун признается, что, когда его познакомили с идеей заставлять бизнесменов спрашивать: «Как мы могли бы?», он воспринял ее скептически. Но прошло совсем немного времени – и IDEO начала проводить вопросные штурмы в масштабах всей компании, когда семьсот человек задавали вопросы вместе.
Когда Чарльз Уоррен перешел из IDEO в Google, заразительный подход КММ обрел нового хозяина. Уоррен возглавил команду UX-дизайнеров[6], которые взялись за создание социальной сети Google+. Они задавали вопросы в формате КММ каждый день. В Google спектр таких вопросов был чрезвычайно широк: от «Как мы могли бы предсказывать, вспыхнет ли эпидемия гриппа?» до «Как мы могли бы помочь большему количеству людей преодолеть стеснение, мешающее им рассказывать о подробностях своей жизни в социальных медиа?» Совсем недавно один из членов команды создателей Google+ принес методологию КММ из Google в Facebook.
Сторонники КММ считают, что эту форму спрашивания можно применять для преодоления почти любых трудностей, хотя лучше всего она подходит для решения задач, которые одновременно являются амбициозными и выполнимыми. Как говорит Браун, она не столь хорошо справляется с проблемами, которые являются слишком широкими («Как мы могли бы покончить с голодом на земле?») или слишком узкими («Как мы могли бы повысить на 5 процентов уровень доходов в следующем квартале?»). По словам Брауна, для того чтобы задавать правильные вопросы в формате КММ, «сначала необходимо найти так называемую “сладкую точку”».
Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?
«Самое важное, что требуется сегодня от бизнес-лидера, – это быть “главным постановщиком вопросов” для своих организаций», – говорит консультант Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates. Однако Патнаик считает необходимым предупредить: «Первым делом большинству лидеров необходимо осознать, что они совершенно не умеют задавать вопросы».
В этом нет ничего удивительного. Патнаик отмечает, что большинство руководителей выросли из простых сотрудников, потому что «они очень хорошо умели давать ответы. Однако это означает, что у них было слишком мало опыта в формулировании вопросов». Они привыкли задавать практические вопросы: «Как дорого нам это обойдется?», «Кто отвечает за решение этой проблемы?», «Как выглядят наши показатели?» (к этой категории относится один из любимых «глупых» вопросов Патнаика: «А какая у нас версия iPad?»).
Такие практические, требующие фактов вопросы имеют право на жизнь. Они помогают управлять бизнесом, но далеко не всегда помогают быть лидером. По словам обозревателя New York Times Адама Брайанта, который помещает интервью с руководителями ведущих компаний в еженедельной колонке «Угловой офис», лучшие лидеры понимают, что постановка открытых вопросов исследовательского характера помогает им выяснить, что будет дальше и где лежат новые возможности, чтобы они смогли повести свою компанию в новом направлении. Как отмечает соучредитель Panera Рон Шаич, «если вы лидер команды, стартапа или публичной компании, вашей главной заботой должно быть прогнозирование будущего. Необычный или даже подрывной вопрос служит эффективным инструментом прокладывания курса по незнакомой территории».
Некоторые бизнес-лидеры считают, что руководитель, задающий вопросы, показывает, что он чего-то не знает, и это делает его уязвимым. Однако, согласно результатам исследования, проведенного Хэлом Грегерсеном и Клейтоном Кристенсеном, самые успешные руководители компаний – мастера задавать вопросы. На первый взгляд этот вывод опровергает данную теорию. Тем не менее расхожий миф требует, чтобы лидеры были всезнающими, решительными и обладали безошибочным «внутренним инстинктом», а это оставляет мало места для спрашивания.
Рэнди Комисар, один из выдающихся венчурных капиталистов Кремниевой долины, отмечает, что самые лучшие лидеры и предприниматели относятся к ответам не так, как все. «Они понимают, что ответы относительны. Ответ может быть правильным в данный момент, но ситуация быстро меняется».
В силу того что изменение стало постоянным фактором современной жизни, способность не бояться неопределенности и даже относиться к ней положительно приобрела для сегодняшних лидеров решающее значение. Консультант Брайан Франклин заметил, что сегодня эффективные лидеры могут выглядеть недостаточно решительными, поскольку им приходится иметь дело с конфликтующими силами и парадоксами рынка. Такие лидеры часто оказываются «в точке пересечения понятий, которые кажутся несовместимыми»: «Как обеспечить рост и сохранить социальную ответственность?», «Как повысить качество продукции, не снижая объемов производства?» и так далее.
Почему не всем нравятся кредитные карты?
Джек Дорси, один из основателей Twitter, входит в число бизнес-лидеров, следующих принципу «ставить под вопрос абсолютно все». Однажды он узнал, что его друг, мастер художественного стекла Джим Маккелви, не смог продать одно из своих изделий стоимостью в 2 тысячи долларов, так как не принимал кредитные карты. Дорси задался вопросом: «Почему только компании способны принимать кредитные карты?» Заключив с Маккелви соглашение о деловом партнерстве, Дорси занялся поиском легкой в использовании альтернативы громоздкому и дорогому устройству для считывания кредитных карт: «Что, если для проводки пластиковой карты нужен будет лишь смартфон или планшет?» После перехода на стадию «Как?» Дорси и дизайнеры их стартапа создали маленькую пластиковую коробочку (которая легко подключается к смартфону через разъем для наушников), способную считать кредитную карту, и добавил в приложение смартфона интуитивно понятный интерфейс пользователя. Элегантная простота устройства, получившего название «Кубик», была достигнута с помощью тщательного спрашивания. По словам Дорси, хороший дизайн становится результатом удаления всего лишнего в процессе постоянной постановки вопросов: «Можем ли мы без этого обойтись?» и «Что мы можем убрать?»
Как отмечает директор Центра лидерства при Массачусетском технологическом институте Дебора Анкона, в столь сложной обстановке лидерам требуются исключительные способности к «созданию смысла», то есть «способность придавать осмысленность тому, что происходит в изменяющейся и сложной среде». Для этого они должны уметь выходить за рамки собственных предположений, впитывать колоссальные объемы новой информации и находить способы применения всего этого в своем бизнесе, причем иногда путем проведения экспериментов. Кстати, это не отменяет необходимости задавать множество вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как?».
Но лидеры не должны задавать эти вопросы в одиночку. «Лидеру, собирающемуся задавать больше вопросов, следует знать, что не все вопросы должны исходить от него», – говорит Дев Патнаик. Если другие люди получат разрешение спрашивать и будут за это поощряться, они смогут значительно расширить спектр точек зрения и помогут поднять такие вопросы «Что?» и «Что, если?..», которые никогда не придут в голову тому, кто находится наверху.
Один из лучших потоков новых вопросов может и должен исходить из источника внутри компании – от тех, кто располагается достаточно далеко от центра, чтобы задавать вопросы так, словно они наивные аутсайдеры.
