ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ ПРОТИВ ПОТЕРИ СТАТУС-КВО наиболее явно в больших бюрократических учреждениях. Представьте сотрудника автоинспекции среднего звена, бормочущего: «Мы всегда делали это так!» Но предубеждение против потери статус-кво распространяется еще шире. PayPal – одна из наиболее успешных (и наименее похожих на автоинспекцию) компаний эпохи интернета, но даже ее молодые, склонные к инновациям основатели едва не стали жертвой приверженности статус-кво.
В 1998 году в возрасте 23 лет недавний выпускник колледжа по имени Макс Левчин стал сооснователем PayPal{92}. В то время компания не имела ничего общего с онлайн-платежами. Скорее, это была программа обеспечения безопасности для портативных устройств. В колледже Левчин увлекался программным обеспечением и криптографией и исключительно как хобби создал некоторую программу безопасности для PalmPilots, сделав ее доступной для свободного скачивания. После того как программу скачали тысячи людей, ему пришло в голову, что это могло бы стать бизнесом.
Свободная программа для скачивания решила невероятно сложную проблему. Но использование криптографических алгоритмов на PalmPilot, с его 16-мегагерцевым процессором hamsterleague, оказалось похожим на пополнение большого склада с помощью унициклов (теоретически возможно, но насколько же медленно).
Левчин и его партнер по бизнесу Питер Тиэль пытались найти способы превратить инновации в коммерческий продукт и в итоге додумались разработать программное обеспечение, которое позволяло людям хранить деньги на PalmPilots, а обменивать через интернет. Финансовым операциям требовалась безопасность, которую обеспечивал шифр Левчина. Когда Тиэль и Левчин начали рассказывать о своей идее, она очень понравилась их коллегам из Кремниевой долины. В интервью Джессике Ливингстон (оно приводится в ее книге «Основатели за работой» (Founders at Work: Stories of Startups’ Early Days)) Левчин говорит: «Толпа компьютерных умников подумала: “Ничего себе. Это будущее. Мы хотим в будущее. Возьмите нас с собой”. Таким образом, мы получили внимание и финансирование».
На самом деле само финансирование вошло в историю. В день, когда должна была состояться первая венчурная сделка, команда PayPal встретилась с инвесторами в ресторане Buck’s, и 4,5 миллиона долларов инвестиций были переданы от одного PalmPilot другому. В инфракрасных лучах по ресторану плыли миллионы долларов. В Buck’s пришло будущее. (Левчин закодировал, чтобы визуальный эффект в Buck’s продолжался в течение пяти дней. После успешной передачи средств он заснул за столом и проснулся несколько часов спустя рядом с недоеденным омлетом. Все остальные ушли, посчитав, что он может отдохнуть.)
Приложение PayPal для PalmPilots стало популярным и привлекало порядка 300 пользователей в день. Чтобы повысить интерес, команда Левчина сделала сайт с демоверсией портативного продукта. К началу 2000 года команда начала замечать нечто странное: многие люди использовали для обработки транзакций демоверсию, а не возились с портативным устройством. В самом деле, онлайн-версия привлекала больше людей, что Левчин описал как «необъяснимое явление, потому что портативное устройство было крутым, а на сайте висела всего лишь демоверсия». Он добавил:
Затем все эти люди с сайта, который назывался eBay, начали с нами связываться и спрашивать: «Могу ли я разместить ваш логотип на моем аукционе?» Мы не поняли зачем и отказались. Так что некоторое время мы защищались зубами и когтями от сумасшедших с eBay: «Уходите, вы нам не нужны».
В конце концов команда PayPal приняла «крещение» и поняла: сумасшедшими были они, так как боролись с ордами потенциальных клиентов. Они провели год, разрабатывая и рефинансируя веб-продукт, а к концу 2000 года полностью отказались от PalmPilot. Он достиг максимума в 12 000 пользователей, тогда как в интернете клиентская база значительно перевалила за миллион.
«Это было эмоциональным, но совершенно очевидным бизнес-решением», – подчеркнул Левчин.
«СОВЕРШЕННО ОЧЕВИДНО» – эта фраза подходит здесь как нельзя лучше. Выбор между 12 тысячами и 1,2 миллиона клиентов не оставляет сомнений. Однако если вы поставите себя на место Левчина, то в контексте того, что прочитали в этой главе, сможете понять, почему выбрать оказалось труднее, чем может показаться.
Подумайте, как чувствовали бы себя вы: ваша компания основана на некотором потрясающем криптографическом эквилибре, который вы совершили, а люди наивно предпочли приседания под звуки алфавита. Это как если бы известный скульптор обнаружил, что все, что он может продать, – это 15-долларовые фигурки животных из камня[69]. И ко всему прочему, вы испытываете эффект простой экспозиции: комфорт от работы с хорошо освоенной технологией, не говоря уже о комфортной работе с опытными пользователями портативных устройств (которые месяцами просили вас взять их с собой в будущее). Тогда как ваши клиенты в интернете вам совсем неизвестны: куча людей, которые продают друг другу сову из макраме на eBay. Разве вы не почувствуете некоторых опасений, связывая с ними свою судьбу?
И одновременно вы испытываете отвращение к потере PalmPilot: мы не можем бросить сейчас! Мы пожертвуем своим лидерством на рынке портативных приборов! А что если через два года весь мир будет работать на PalmPilot? Мы будем чувствовать себя идиотами, пожертвовавшими своей силой. Разве мы не должны придерживаться оригинального представления, что портативные устройства – это будущее? Разве мы не должны быть верны своему ви́дению? Можете себе представить, как эмоции усложнили решение Левчина, даже при очевидной тенденции движения конъюнктуры. И, конечно, можете понять, как такие же эмоции могут склонить вас к неправильной позиции в менее однозначной ситуации.
Итак, как не позволить тонким эмоциям помешать лучшему выбору? Дистанцироваться. Существуют удивительно простые способы это сделать. Вспомните историю из первой главы об Энди Гроуве из Intel, который мучился вопросом, как поступить с микрочипами памяти. Принцип простой экспозиции толкал его сохранить бизнес, связанный с памятью, поскольку он существовал с первых дней Intel. Желание избежать потерь тоже склоняло весы в пользу бизнеса памяти. Как компания Intel могла отказаться от конкурентного преимущества, за достижение которого боролась?
Но вопрос «что бы сделали наши преемники?» позволил Гроуву дистанцироваться от решения. Вообразив, что будет делать новый CEO, не обремененный предрассудками, Гроув сумел отбросить мгновенные эмоции и увидел общую картину. Он сразу понял: нужно отказаться от воспоминаний, чтобы сосредоточиться на процветающем бизнесе микропроцессоров.
Странно, что такой простой вопрос оказал столь значительное воздействие. Почему «дистанцирование» так здорово помогает? Относительно новая область в психологии, которая называется теорией интерпретации уровня{93}, разрабатывает следующую идею: чем больше расстояние, тем яснее мы различаем наиболее важные аспекты вопроса, с которым столкнулись. В исследовании Лауры Крей и Ричарда Гонсалеса студентам было предложено рассмотреть выбор между двумя работами[70].
Работа А – карьера, к которой вы хорошо подготовлены. Вы долго изучали этот предмет в колледже, хотя ваш интерес был преимущественно вызван давлением со стороны родителей и друзей. Первые годы занятий были изнурительными для вас, но в долгосрочной перспективе вам гарантированы высокооплачиваемая должность и престиж.
Работа В – нетрадиционная карьера, которая всегда вас интересовала. По ожиданиям, прибыль от нее будет намного скромнее, но вы думаете, что она будет больше удовлетворять вас. Она даст вам настоящую свободу искать себя, и вы сможете принести пользу человечеству.
Какую работу вы выбрали бы?{94}
Когда студентам было предложено выбирать, то 66 % выбрали вариант B. Однако позже, когда тех же студентов попросили дать совет лучшему другу, что выбрать, то вариант B порекомендовали уже 83 %. Когда студенты думали о своих друзьях, картина представлялась им более отчетливо, чем когда они думали о себе. Расстояние добавляло ясности.
Психологи поняли, почему это происходит. В сущности, когда мы даем совет, нам легче сосредоточиться на наиболее важных факторах. Поэтому, когда мы советуем другу, то думаем: вариант B сделает его более счастливым и удовлетворенным в долгосрочной перспективе. Это кажется относительно простым. Но когда мы думаем о себе, то уделяем внимание малозначащим факторам. Подождите, а не разочарую ли я папу, если откажусь от престижного варианта А? Смогу ли я спокойно жить, если этот дебил Брайан Молони в конце концов будет получать больше меня?
Исследователи обнаружили, что, в сущности, наши советы окружающим имеют тенденцию зависеть от самого важного фактора, в то время как наше мышление перескакивает с одной переменной на другую. Когда мы думаем о друзьях, то видим лес. Когда мы думаем о себе, то застреваем между деревьями[71].
