В первые годы руководства Хайес пришлось разрешить несколько сложных вопросов. Один из них на первый взгляд звучал довольно просто: следует ли разрешать хирургам брать в поездки семьи? В компании это было обычной практикой. Легко понять, почему хирург, который взял на себя добровольную работу и путешествует по всему миру, хочет взять с собой своего супруга или детей. Тем не менее присутствие семей вызывало проблемы. Иногда хирурги приводили детей в операционную (вторжение, которое никогда не будет разрешено в Соединенных Штатах) или оставляли их в приемной под присмотром местного медицинского персонала.
Другим, казалось бы, мелким вопросом был такой: следует ли разрешать врачам-ординаторам сопровождать хирургов? Давний член правления и доброволец доктор Ричард Джоб сказал: «Это чрезвычайно ценный опыт для молодых хирургов, педиатров, анестезиологов». Но присутствие ординаторов иногда вызывало проблемы. Местные врачи, стремившиеся изучить ход процедуры, часто вынуждены были стоять за спинами ординаторов, которые получали бóльшую часть внимания хирургов.
Эти два вопроса постоянно вызывали споры. Хайес вспоминает одно заседание правления: «Мы в течение шести часов говорили, спорили, обсуждали вопрос о членах семей в путешествиях, при этом в зале накопилось изрядное количество злобы. На следующий день члены совета снова встретились и заседали еще шесть часов».
Как мы видели в случае Ким Рамирес, зачастую мучительное решение – признак конфликта приоритетов. На самом деле «малые» вопросы отражают борьбу двух ключевых приоритетов. Фактически напряженность заложена в заявлении о задаче организации: компания Interplast ставила своей целью «делать бесплатные реконструктивные операции людям из развивающихся стран», а также «помогать коллегам-медикам принимающей страны добиваться медицинской независимости». Другими словами, Interplast хотела проводить операции и делать так, чтобы в дальнейших операциях их участие не требовалось.
Новая управленческая команда во главе с Хайес и Дингманом считала, что обучение местного персонала более важно. Компания Interplast «не должна работать сама», сказала Хайес, поскольку подготовка местных хирургов – значительно бóльшая помощь. В ходе работы они смогут оказать помощь намного большему количеству детей, смогут выполнить тысячи операций. С ней согласился главный руководитель по медицинским вопросам: «Вы не создаете инфраструктуру, вы приезжаете со своим хорошим оборудованием, а затем прыгаете в самолет и возвращаетесь домой».
Акцент на обучение вошел в противоречие с традиционной ориентацией Interplast – во всем потакать хирургам-добровольцам, которые были источником жизненной силы организации. Хирурги привязались к работе, многие год за годом ездили в одни и те же места. Они построили там отношения. Эта работа была важна и для их семей. В одном случае сын хирурга, сопровождавший отца в путешествии, вдохновился его примером и тоже захотел стать пластическим хирургом, чтобы добровольно работать в Interplast.
Идея подготовки местного персонала в далеких операционных в сравнении с героическим восстановлением лиц казалась некоторым сотрудникам Interplast несколько абстрактной и скучной. Если хирурги готовы добровольно пожертвовать своими маленькими отпусками, то можно ли запрещать им брать с собой семьи? Некоторым членам правления подобное запрещение казалось мелким и недальновидным.
Вопрос о приоритетах пришел в голову в разгар другого заседания совета, когда спор начался вновь. Один из новых членов совета директоров повернулся к давно работающему хирургу и сказал: «Вы знаете, в чем разница между вами и мной? Вы считаете клиентом хирурга-добровольца, а я считаю, что клиент – это сам пациент».
Это очень глубокий комментарий. Кому в конечном счете служит Interplast? Успешным хирургам, добровольно отдающим свое время, или детям с заячьей губой? После дополнительного обсуждения большинство членов совета директоров согласились определить основные цели: в случае конфликта первоочередной приоритет – благополучие пациентов, а потом уже хирургов.
«Это все изменило, – прокомментировала Хайес, – потому что с тех пор, когда мы участвовали в политических дебатах с некоторым советом, или добровольцами, или комитетами добровольцев, или любыми другими сообществами, мы всегда могли опереться на намерения. Наше намерение заключается в создании организации, где клиент – сам пациент и никто больше». Трудные решения часто разрешаются с помощью вопроса: что в этой ситуации лучше для пациента?
Этот вопрос подтолкнул Interplast по направлению поддержки местных хирургов. Спрос на операции по восстановлению заячьей губы практически бесконечен. Организация не может привлечь достаточно хирургов-добровольцев для удовлетворения всех нужд. Но, обучив десятки местных хирургов по всему миру, можно изменить ситуацию. И это изменение стабильно. Операции будут выполняться каждый день, а не несколько недель в году.
Сегодня 80 % операций компании Interplast, которая с тех пор была переименована в ReSurge International, делаются местными врачами. Один врач из Катманду по имени Шанкар Ман Раи благодаря обучению в Interplast выполняет по 1000 операций в год. Другой партнер, доктор Горан Йович, руководит единственным центром пластической хирургии в Замбии. ReSurge International поддерживает 11 постоянно работающих центров в девяти странах, в том числе в Бангладеш, Перу и Гане.
И каждая из этих операций меняет человеческую жизнь. Как сказала Хайес о проблеме детей с заячьей губой: «Даже если культура более или менее принимает такого ребенка, им не разрешают ходить в школу, потому что другие дети или будут смеяться над ними, или будут их бояться. В основном они живут отдельно, у них нет друзей, у них никакого экономического будущего, потому что никто не возьмет их на работу… Их удел – тихая жизнь в изоляции и без будущего».
За 90 минут, добавила она, «мы можем полностью изменить их будущее и избавить их от негативного опыта».
* * *
С ТЕХ ПОР КАК ЛИДЕРЫ Interplast осознали, что их главный приоритет – пациент, а не хирург, они сделали нечто важное: зафиксировали этот приоритет и довели его до сведения каждого в организации, чтобы он мог влиять на десятки или даже сотни будущих решений. Это помогло сотрудникам сделать выбор между двумя хорошими вариантами: является ли разрешение брать в поездки врачей-ординаторов самым лучшим для пациентов? Нет, потому что они отвлекают приехавших врачей от обучения местных докторов, которые останутся на месте и будут постоянно лечить новых пациентов.
Естественно, выбранное направление должно лежать в основе заявления о главной задаче организации и системе ее ценностей. К сожалению, высшее руководство большей части организаций предпочитает отступать за расплывчатые общие слова – «разнообразие», «доверие», «целостность» и т. д. (таким образом занимая твердую позицию против врагов целостности!). Этих ценностей хватает только на то, чтобы принять решение в самых крайних случаях. Вопрос о присутствии членов семей невозможно разрешить, обсуждая, какой вариант свидетельствует о большей «целостности».
Вот почему так важно закрепить основные приоритеты, а не только служить группой поддержки для общих ценностей. Даже продавец хот-догов на палочке постоянно сталкивается с конфликтом приоритетов. Должен ли он предложить бесплатную замену, если клиент роняет корн-дог? (В чем его главная обязанность – чтобы клиент был удовлетворен или чтобы владелец имел достаточную прибыль?) Без четких приоритетов, на которые можно опереться, решение будет принято произвольно, в зависимости от настроения исполнителя в данный момент. И хотя мы можем вытерпеть некоторую неупорядоченность, когда речь идет о неловком обращении с хот-догом, во многих других ситуациях это критично.
Вот почему некоторые менеджеры, в частности Уэйн Робертс, стали кропотливо разрабатывать руководящие принципы для обоснования решений. Робертс присоединился к компании Dell в 2000 году и подтолкнул ее к работе по обслуживанию компьютеров. Традиционно Dell была компанией по продаже настольных компьютеров и серверов, но клиентам нередко требовалась консультация (скажем, как лучше всего сделать апгрейд инфраструктуры ПК всего торгового персонала). Раньше Dell справлялась с такими ситуациями, создавая временные объединения инженеров по продажам. Теперь она была готова создать серьезную команду консультантов и пригласила для этого Робертса.
Для начала Робертс собрал команду из 20 человек в штаб-квартире компании Dell в Раунд-Роке. Поскольку все они находились в одном месте, с ними было легко обсуждать все вопросы и принимать решения. Но вскоре Робертс начал нанимать консультантов на местах, что значительно затруднило руководство. В течение 18 месяцев он руководил командой из более 100 консультантов, которые могли находиться у любого из 50 клиентов.
