Ее выраженность поможет HR-у определить, какова стилистика менеджмента, поведенческие стратегии в работе в команде для того, чтобы в большей степени понимать, какие рабочие ситуации будут являться выходом из зоны комфорта. Эта метапрограмма очень важна при социализации в команде, и любой профессиональный HR знает это лучше, чем кто-либо другой.
При этом прошу помнить, если у кандидата в большей степени выражена метапрограмма «Независимый», это вовсе не означает, что он конфликтный. И эта реплика уже в большей степени относится к моим коллегам по цеху. «Независимый» будет испытывать явную демотивацию, если его поместить в ситуации, когда он вынужден будет зависеть от принятия решения другим членом команды. Там, где удельная доля его участия в принятии решения невелика, поскольку он всегда имеет свое независимое мнение. Еще более дискомфортная ситуация, когда его результат зависит от чьего-либо результата, на который он не может повлиять.
«Концептуальные» метапрограммы
«Концептуальные» метапрограммы формируют нашу самооценку, самоощущение, ощущение времени.
Метапрограмма «Сортировка времени»: Прошлое – Настоящее – Будущее
Эта метапрограмма позволяет прикоснуться к концептуальной карте вашего мира и указывает на отношение кандидата к линии времени. Поскольку мы можем разграничивать события, которые уже произошли, происходят и скоро произойдут, мы определяем три временных области на линии времени: прошлое – настоящее – будущее. Вернее даже на какое из времен направлено внимание кандидата, на какое он закодирован, как на доминантное, при извлечении.
Человек прошлого. Скорее всего скажет: «Я здесь, в этой точке развития, потому что со мной в прошлом происходили такие события…»
Фокус внимания будет направлен в прошлое. В структуре этой личности много Ид – внутреннего ребенка. Такие люди много времени проводят в размышлениях о прошлом: о том, что они пережили, что с ними происходило. Они очень трепетно относятся к традициям, для них большую роль играет история. Очень часто именно травма держит человека в прошлом, потому что он пытается завершить гештальт[20], или иначе – завершить событие, которое травмировало.
Человек настоящего. Расскажет: «Я сейчас здесь – в этой точке развития, потому что сейчас, в данный конкретный момент, мне это интересно!» Такие люди, как правило, трудно строят планы на будущее, они могут видеть только не слишком отдаленную перспективу. Ориентированы, конечно, на свои чувства, на то, как они выражают себя в данный конкретный момент.
Человек будущего. Обязательно будет рассказывать о целях. Структура речи будет строиться следующим образом: «Я здесь, в этой точке развития, потому что хотел бы, чтобы в будущем…». Эти люди живут в «будущем», словно проецируя свое сознание на будущее. Они все время хотят предугадать будущее и оказаться в «завтрашнем» дне. Такие люди могут много беспокоиться о будущих событиях.
Вы можете подумать, зачем так усложнять процесс интервью-собеседования, – такой безопасный и простой, на первый взгляд. Хочу поделиться с вами своим наблюдением: мы все равно хотим «читать» людей. И если мы не владеем какими-то инструментами, мы обязательно будем заниматься интерпретацией ответов, так или иначе додумывая, домысливая, подчас, придумывая за кандидатов. Любая интерпретация все равно происходит из нашей карты мира – наших убеждений, интроектов, проекций, ценностей. В любом случае, «читая» человека, мы делаем это со стороны событий нашей жизни, наших смыслов, чувств и эмоций. Именно поэтому любые интерпретации всегда несовершенны и недостоверны. Нам кажется, что мы ухватили главную нить, что мы поняли, в чем «фишка», но это все равно только наши предположения, и, увы, они бывают очень далеки от истины. В своей практике я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ответы соискателей активно интерпретируются. Вы даже представить себе не можете, по каким фразам – отдельно-живущим, вырванным из контекста – делают выводы о целых фрагментах опыта, о ценностях и карте мотиваторов кандидата. Я не перестаю этому удивляться. Конечно, искусство понимания людей посредством чтения их паттернов тоже несовершенно. Во многом результат будет завить от ментально-эмоционального состояния человека в данный конкретный момент, но по крайней мере этот метод во многом позволяет уйти от субъективизма.
Хочу представить вам один из любимых мной инструментов рекрутмента – структурированное интервью по компетенциям. Что такое компетенции? И чем они отличаются от компетентности? Компетентность – наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. А компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода. Мне как профессиональному рекрутеру всегда интересна возможность построения структуры в интервью-собеседовании, некая заданность в пуле компетенций.
Для выявления уровня выраженности тех или иных компетенций можно использовать разные методики и инструменты, о которых я уже рассказывала в этой главе:
– проективные методики;
– профессиональные и психологические тесты;
– кейсы для анализа;
– письменные задания (эссе на тему);
– групповые дискуссии;
– деловые и ролевые игры.
Я вижу, что в среде профессионалов не так распространен этот метод проведения интервью-собеседования. Он требует определенного временного ресурса и профессиональных компетенций. Это касается не только выбора применяемых методик: ведь нужно понять, какие поведенческие индикаторы мы меряем теми или иными кейсами, вопросами, тестами, ролевыми играми. Нужна некоторая профессиональная подготовка для того, чтобы измерять, интерпретировать ответы, предложенные варианты решения или поведенческие стратегии.
И в этом конкретном случае профессионалам, я думаю, поможет модель STAR:
S (situation) – ситуация
T (target) – цель
A (action) – действие
R (result) – результат
Как правило, соискатель редко когда ведет рассказ по этой структуре. И тогда, уважаемые соискатели, вам могут задавать уточняющие вопросы.
Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким поведенческим индикаторам в кластере компетенций. Лучшей модели, на мой взгляд, пока еще не придумали. Снимайте более тщательно скрупулезно, дорогие коллеги, примеры поведенческих стратегий. Конечно, внутри любой структуры эта методика опирается на профили компетенций, разработанные для каждой должности с учетом стратегических целей компании и ценностей, которые населяют ее корпоративную культуру. А вы, уважаемые соискатели, можете ознакомиться со списком вопросов и кейсов, которые могут использоваться в структурированном интервью по компетенциям. Весьма приблизительным, нужно сказать, поскольку для каждой позиции внутри компании они могут разрабатываться индивидуально, но тем не менее:
Процедура ассесмент-центр имеет некоторые общие черты с интервью по компетенциям, но также и свои нюансы, инструменты. Вне всякого сомнения, она требует более продолжительного временного ресурса для проведения. Это затратная процедура, поэтому, как правило, она разрабатывается в компании под какие-то конкретные цели. При подборе ассесмент применяют в том случае, если кандидат претендует на высокую управленческую позицию, поскольку в данном случае цена ошибки при выборе руководителя такого уровня бывает довольно высока. Фундаментом ассесмента является, конечно же, модель компетенций. А потом уже работа по подготовке ассесмента строится по следующей схеме:
– матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых компетенций и поведенческих индикаторов;
– бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанные под конкретные упражнения;
– графики наблюдения, описывающие, кто из асессоров, в какой последовательности, за каким участников ведет наблюдение;
– сценарий и инструкции для ведущего с предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;
– инструкции и раздаточные материалы для участников.
Что касается этапов проведения ассесмента, они, как правило, представлены двумя частями:
