Результаты удивили многих. Производительность агентства в целом повысилась на 40 %. В следующем году каждый четвертый менеджер в офисе назначался, и агенты, выделенные каждому ассистенту менеджера, снова отбирались на основе лучших показателей, агенты со средними показателями работали ассистентами менеджеров и т. д. Производительность агентства поднялась еще на 30 %.
В то время как производительность той группы, на которую возлагались самые большие надежды, постоянно повышалась, производительность группы, считавшейся самой слабой, продолжала снижаться. Те, от которых ожидалась низкая производительность, ее и показывали, а низкая производительность порождала низкий уровень удовлетворенности и низкую самооценку. Не было ничего удивительного в том, что исполнители с низкими показателями из-за постоянного сравнения не в их пользу с работниками с высокими показателями покидали компанию. Кому понравится, если ему постоянно напоминают о том, что он плохой работник?
Стало популярным говорить о работниках А, Б и В и о необходимости искоренить работника Д. Но существует мало информации о том, как трансформировать Б и В в работников типа А. Известные менеджеры, такие как Джек Уэлч, трубили об успехах постоянного искоренения самых неэффективных работников в General Electrics, а Эл Данлэп Чейнсо на предприятии Scott Paper превратил процесс в ритуал. Настоящий нонсенс! Грубость не приводит к долгосрочной высокой производительности. Производительность, которая, по мнению Чейнсо, была результатом их блестящего менеджмента, явилась не чем иным, как эффектом бушующего рынка быков и беспрецедентной длительной экономической экспансии.
Что действительно заставило обреченный на провал эксперимент в Metropolitan Life быть успешным в терминах общей производительности всего офиса – это то, что ассистент менеджера, работу которого определили как среднюю по производительности, отказалась признать, что их группа менее способна, чем агенты в топ-группе. Она говорила им (и делала это так, что сама поверила), что, по ее мнению, ее команда обладает большим потенциалом, чем агенты в топ-группе, и она считает, что ее коллеги могут работать лучше, чем общепризнанные передовые работники. Не удивительно, что эта средняя группа ежегодно повышала свою производительность на порядок выше, чем топ-группа. Большая удача для менеджера, который начал этот эксперимент. Если бы не эта удивительная женщина, дух и уверенность в себе которой не были сломлены мнением высшего менеджмента, та же судьба могла постичь «среднюю» группу, что и агентов с их самой низкой по рейтингу производительностью.
Динамика ожиданий в мотивации включает самооценку, чувство достижения и другие физические вознаграждения. Это имеет несколько импликаций. Во-первых, источник ожиданий должен быть достоверным. В случае с MetLife ассистент менеджера, которая была высокого мнения о своих работниках и их потенциале, воспринималась как достоверный источник. Она пользовалась доверием и уважением своих агентов. Во-вторых, источником ожиданий должен быть индивидуум или какая-то группа, похвала которой, оценка и признание признаются другими. В-третьих, человек должен верить, что есть реальный шанс успеха, если соответствовать ожиданиям.
Главное – не говорить о своих ожиданиях, а делать все, чтобы они осуществились. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям об отрицательных ожиданиях, чем о благоприятных, и это им мало нравится. Главный менеджер в Metropolitan Life имел реальные проблемы с тем, что недвусмысленно говорил своим агентам, которых считал группой с самой низкой производительностью, о том, что не возлагает на них больших надежд. Но агенты получили месседж ясно и четко, и он звучал примерно так: «Мы действительно не хотим, чтобы вы здесь работали». Когда один из них ушел с работы, менеджер высказал свое сожаление по этому поводу, на что агент ответил: «Нет, вы не сожалеете, вы рады этому».
Если ожидания воспринимаются как нецелесообразные, у людей не будет достаточно мотивов для их выполнения. Это иллюстрируется сотнями и сотнями примеров, когда показатели продаж задаются такими высокими, что люди и не пытаются их достигать. Это происходило в Sunbeam, когда Эл Данлэп поставил нереальные цели. Чтобы выполнить поставленные цели, Sunbeam должен быть увеличить свои продажи в 5 раз быстрее своих конкурентов. Чтобы увеличить операционную маржу на 20 %, Sunbeam должен быть увеличить рентабельность (в то время она составляла 2,5 %) в 12 раз. Такие ожидания не являются мотивирующими. Все, что они делают, – это распространение чувства безнадежности.
Мотивация и кинетика поведения
Начнем с предположения о том, что поведение человека, чаше всего демонстрируемое, является отражением его мотивации, т. е. то, что вы делаете, заставляет вас быть довольным собой. Если принять это как гипотезу, это будет означать, что мы имеем дело с тем, что можно наблюдать, измерять и изменять, т. е. с поведением, а не с тем, что является неосязаемым, например отношения и личность. Это также означает, что мы можем применять основы кинетики поведения к пониманию и применению мотивации.
Первый вопрос, который поднимает кинетика поведения: «Что человек делает в данное время», а второй: «Что он должен делать иначе, чтобы повысить свою производительность?» Мы знаем, что в основном поведение на рабочем месте соотносится с требованиями самой работы. Даже если вы и будете делать все возможное для успешного выполнения этой работы, это не обязательно будет означать, что у вас появится чувство удовлетворенности и высокая мотивированность. Как поют «Роллинг Стоунз», «не всегда получаешь, что хочешь», и все с этим согласны. Но ведь есть все основания получать от работы то, что хотите. Постоянно надо задавать себе вопрос: «Нравится ли мне то, что я делаю, и получаю ли я от этого удовлетворение?» Очень важно задавать себе вопрос: «Нравится ли мне то, что я делаю?» Если что-то из того, что вы делаете, вам не нравится и не приносит вам удовлетворения, то почему вы это делаете? Можно понять, если это действия, которые вы будете делать в течение короткого времени. Например, даже если вам не по душе работа, вы, может быть, увязли в мельчайших деталях и вам надо разобраться в различных сложных процессах. Но как только вы исправите положение, вам не надо будет больше этим заниматься. Нам всем иногда приходится выполнять работу, не вызывающую у нас интереса. Это общепризнанный факт. Но мы сейчас, однако, говорим о тех ситуациях, когда вам постоянно приходится делать что-то не очень привлекательное и мотивирующее. Но так вечно продолжаться не может. Есть много способов, при помощи которых вы можете изменить как ситуацию, так и вашу реакцию на нее.
