Мотивация – это желание направить свою энергию на достижение цели. Чем выше мотивация, тем больше энергии вы готовы затратить. Мотивация – это не черта личности. Она характерна для каждого. Понять мотивацию человека сложно, так как выполнение одного и того же действия может иметь разные мотивы. Мы едим, потому что голодны, нервничаем и находимся в состоянии стресса; нам нравится вкус чего-то; мы хотим поправиться или похудеть; мы хотим установить витаминный баланс; нам доктор сказал, что надо есть, и т. д. Независимо от основного мотива приема пищи – поддержания жизнедеятельности – причины, почему люди едят, когда едят, сколько едят и т. д., бесконечны.
Когда мы говорим, что у кого-то нет мотивации, мы имеем в виду, что у них нет мотивов делать то, что мы считаем, они должны делать. Спортивный тренер хочет, чтобы игрок больше тренировался, больше концентрировал свое внимание на тренировках и делал различные упражнения. Когда игрок этого не делает, говорят, что у него нет мотивации. Абсолютно верно. У спортсменов нет мотивации делать то, что хочет тренер, потому что желания тренера не совпадают с желаниями игрока. Спортсменам приписывается такая старая шутка. Тренер спрашивает: «В чем проблема: в сознании или в апатии?» На что игрок отвечает: «Я не знаю, и мне все равно».
Логика и мотивация имеют очень слабую связь. Чаще, чем нам кажется, мотивация к действиям основана на эмоциях, а не на логике. Ошибочность идеи о том, что логический аргумент может создавать мотивы к действиям, основана на предположении, что процесс мышления у всех один и тот же и если мы видим что-то как логическое, то и другие видят это так же.
Является ли личная харизма источником мотивации для людей? Ответ может быть положительным, может быть и отрицательным, все зависит от ситуации. Если бы харизма была важным фактором для лидеров, которые хотят повысить мотивацию у людей, то должна быть какая-то таинственная сила, которая заставила бы множество скучных и неодаренных политиков, военных лидеров и бизнесменов вдохновлять своей личностью людей к совершению экстраординарных поступков. Как пишет Питер Друкер, Гарри Трумэн, один из самых эффективных президентов США, вовсе не имел харизмы. Почему мы помним такие харизматические личности, как Уинстон Черчилль или генерал Паттон, или Уолт Дисней? Потому что они отличались от других политиков или деловых людей своего времени. Но это лишь незначительная часть успешных политических, военных или деловых лидеров.
Что касается внешних стимулов, таких как зарплата, премия, льготы (или даже негативные стимулы, как угрозы), огромное количество исследований свидетельствует о том, что они оказывают незначительное влияние или вообще не оказывают его на усилия или производительность. Если тебе платят £50 000 за работу, приложишь ли ты в 10 раз больше усилий за £500 000? Если ты уже работаешь 40 часов в неделю, как ты можешь работать 400 часов? Ты можешь приложить больше усилий, если… И есть много причин, почему ты этого не сделаешь.
Наклейка на обложке январского номера журнала Harvard Business Review за 2003 г. заявляла, что «это специальный номер о мотивации». Как можно было против этого устоять? Мотивация понять мотивацию уже чего-то стоит. Пожалуй, самое интересное в этом журнале о журнале было то, что из восьми главных статей четыре были написаны более 25 лет назад. Редакция не учла, что с основными исследованиями, посвященными мотивации, читатели знакомы уже 30 лет, и эта публикация не представляла никакого интереса.
Фильмы и книги рассказывают нам, что мотивация в менеджменте – это что-то, что люди делают для других людей. «Продуктивными мотиваторами» могут быть разные люди. Это суждение основано на подходе TT. Но мотивация – это скорее внутреннее состояние, чем то, что один человек делает для другого. У людей есть мотивация сделать что-то, когда они этого хотят, а когда они этого хотят, они сделают все без подсказки. Мотивация может появляться и исчезать. Есть дни, когда мы в высшей степени мотивированы на действия, и дни, когда хочется только лежать. Мотивация исходит из того, что мы есть, кем мы хотим быть, что нам надо и что доставляет нам удовольствие от работы. Она поэтому зависит от человека и от цели. Если вы хотите узнать, что вас мотивирует, подход ТТ – это выстрел в темноте. Надо найти метод, как задать такой вопрос, на который вы получите стоящий ответ.
Не тот ответ
Проблемы с мотивацией начинаются, потому что мы все думаем, что понимаем, что создает мотивацию для других людей, но это не так! Чип Хит из Стэнфордского университета провел очень интересное исследование, которое четко показывает, что менеджеры не могут судить, что является мотивами действий для их работников. В каждом своем исследовании он находит то, что называет «фактором внешней потребности», что в каждом языке означает склонность думать, что другие люди мотивированы в основном внешними факторами, такими как оплата, премия, льготы и т. д., и в меньшей степени такими, как ответственность, признание и достижение. Во всех своих исследованиях он приходит к выводу, что менеджеры считают, что люди, работающие на них (и которых, как они думают, они очень хорошо знают и понимают), ценят оплату и другие внешние признаки признания работы больше, чем это заслуживает, и даже больше, чем сами менеджеры. Почему так происходит, что люди могут назвать среди факторов своей мотивации такие, как вызов, возможность достичь успеха и признания, но не верят, что и у других людей такие же источники мотивации?
Представители всех социальных слоев могут глубоко ошибаться по поводу мотивации. Когда был проведен опрос 500 молодых людей, желавших поступить на юридический факультет, им задали вопрос, каковы основные мотивы сделать карьеру юриста. Две трети из них ответили, что они считают эту работу интеллектуально интересной. Однако, когда у них спросили, какой они видят мотивацию других поступающих на этот же факультет, более 60 % сказали, что в основном из-за денег. Только 12 % студентов приписывают свои мотивы и другим. Очень странно, но, кажется, мы не можем согласиться с тем, что такие же мотивы, как у нас, могут быть и у других людей.
Анкетирование, которое проводится ежегодно Университетом Чикаго, опрашивает выборочные группы взрослого населения в США и просит их ранжировать оплату, безопасность, свободное время, возможность профессионального роста и право выполнять такую работу, которая дает им чувство удовлетворенности. Работа, которая обеспечивает чувство удовлетворенности, стоит на первом месте, а оплата – на третьем. Но что самое интересное: когда одних и тех же людей просят проранжировать, что мотивирует других, 75 % ставят оплату на первое место и около 65 % говорят, что не верят, что мотивацией других может быть принятие дополнительных обязанностей (т. е. готовы делать то, что дает им чувство удовлетворенности), если им за это не платят дополнительно.
