Уклонение от ответственности – это нечто большее, чем синдром избалованного ребенка. Когда все делается не по его желанию, реакция избалованного ребенка – обидеться и уйти: «Если ты не хочешь играть по моим правилам, я забираю свой мячик и ухожу домой». Некоторые так и не выходят из детского возраста. Это происходит потому, что никто никогда не пресекал их отрицательного поведения. Единственное, что можно сделать в таких случаях, это не обращать на такое поведение внимания. Не так уж приятно сидеть обидевшись, если никто не зовет тебя играть.
Однако в основном поведение уклонения от ответственности является просто следствием посредственного менеджмента. Когда культура организации заключается во всеобщем контроле, когда на успехи не обращают внимания, а инициатива наказуема, когда новые идеи и риск не поощряются, когда внимание системы сосредоточено на введении процедур, направленных на прекращение работы, а не на создание атмосферы динамизма, предпринимательства и изобретательности, может появиться синдром «избитого менеджера».
Мы знаем, что такое избитые дети или супруги, и видим результаты этого ужасного явления. И мы знаем, что битье может быть как психологическим, так и физическим. Конечно, битье людей в организации не является физическим – это насилие. Оно оставляет следы и наказуемо по закону. Битье в организации является более тонким. Оно не оставляет физических синяков или порезов, но оставляет психологические шрамы и завершается стрессом и болезнями. Людям угрожают, грубят, их запугивают, заставляют что-то делать против их воли, унижают, критикуют, стыдят, ставят в неловкое положение, наказывают за непреднамеренные ошибки и унижают за риск. Но при этом они оперативно учатся не выделяться из толпы, не идти на риск и не проявлять инициативу, короче говоря, они учатся, как стать незаметными. И у них развивается долгая память. «За одного битого двух небитых дают» – эту пословицу должны помнить те менеджеры, которые плохо относятся к своим коллегам и подчиненным.
Широко распространенное уклонение от ответственности в организациях является отражением сверхбюрократического менеджмента или такого, при котором к людям проявляют мало уважения, нерешительного и легко меняющего свои позиции, критикующего и наказывающего за ошибки, другими словами, просто плохого менеджмента. Чрезвычайно важно, чтобы менеджеры помнили, что это неестественное поведение людей. Они учатся вести себя таким образом из негативного опыта. Если среди ваших работников есть те, которые уклоняются от ответственности, задайте себе вопрос, как они стали такими.
Уклоняетесь ли вы иногда от ответственности? Случается ли вам делать следующее:
• пытаетесь ли вы уклониться от индивидуальной ответственности за работу;
• избегаете ли вы жесткого графика выполнения работ;
• стараетесь ли вы быть незаметным и не высказываться по поводу сложных вопросов;
• отделяете ли вы себя от неудач других;
• утаиваете ли вы информацию от других;
• отделяетесь ли вы время от времени от людей?
Если ответ положительный, задумайтесь о причинах. И подумайте, как бы вы реагировали, если бы кто-то, с кем вы работаете – коллега, руководитель или подчиненный, – вел бы себя так же.
«Перекладываете ли ответственность» на них, а они ее «принимают» или вы стоите в стороне, ожидая, что кто-то другой возьмет ее на себя? Доверяете ли вы им выполнять какую-то работу? Думали ли вы, почему они действуют так, а не иначе? Можете ли вы помочь им изменить свое поведение?
Плата за блокирующее поведение
Блокирующее поведение обходится очень дорого. Заработная плата выплачивается с учетом времени, способностей и усилий, направленных на достижение целей, поставленных руководством компании, и проведенной работы. Если мы платим за 40-часовую рабочую неделю, то мы бы хотели получить взамен и 40 часов упорного труда. Все знают, что этого не произойдет, и в уравнение входит составляющая, связанная с недостаточным трудом. В основе данного предположения заложено понимание того, что люди получат значительную часть оплаты за усилия. Но что означает «значительную» часть? 90 %? 70 %? 40 %? 40 % – слишком мало, а 90 – слишком много. Но можно ли согласиться с предположением, что 90 % или более затраченных усилий так и не будут оплачены? Какой уровень невыполнения работы считается приемлемым? Почему вообще надо соглашаться с невыполнением? Более того, почему мы вообще должны соглашаться с негативным результатом? Можно ли с этим бороться? Можем ли мы перенаправить отрицательную, растраченную энергию, которая уходит на блокирование работы, и перевести ее в энергию, направленную на позитивное поведение, которое способствует повышению производительности труда?
В крупной организации маловероятно, что люди на все 100 % используют свою энергию и силы для выполнения работы и достижения поставленных целей. Внимание время от времени ослабевает, сила концентрации уменьшается, появляются другие вопросы, которые надо решать. Мы видим высокопрофессиональных спортсменов, уровень жизни которых полностью зависит от достижений; они теряют концентрацию, а время, в течение которого они остаются активными, намного короче, чем рабочая неделя или даже рабочий день менеджера. Затраченная энергия кажется фактом жизни. Негативное, блокирующее поведение оказывается в некоторой степени распределено между организациями. Вопрос заключается в том, как его минимизировать.
В результате блокирующего поведения возникают две проблемы. На личностном уровне оно является причиной стресса и ведет к депрессии. На межличностном уровне оно является причиной стресса у окружающих, который может вызвать цикл депрессий. Когда люди взаимодействуют с тем, кто проявляет блокирующее поведение, находящиеся под его влиянием утрачивают мотивацию, становятся рассеянными, менее сфокусированными, менее энергичными и часто становятся злыми, антагонистически настроенными, с выраженным нежеланием работать. Важно помнить, что блокирующее поведение в высшей степени заразно.
Пример паралича, наступившего в результате блокирующего поведения
Департамент по сбору налогов в местном Лондонском районном совете, дела в котором шли не очень хорошо из-за отсутствия многих работников на службе и низкого уровня производительности, провел диагностику поведения своих менеджеров и персонала. До проведения диагностики менеджмент придерживался мнения, что необходимо ввести такую программу набора на работу, в результате которой пришли бы лучшие работники. По их мнению, ни окружающая среда, ни характер работы не сказывались на производительности, а влияли именно люди, выполняющие ее. Если придут на работу «правильные» сотрудники, говорили они, работа улучшится.
