Какие основные материалы и услуги вы закупаете? Приходится ли вам покупать минимальные партии? На время работы вам хватает этого запаса? Можете вы купить это сырье, материалы и услуги у других поставщиков? Есть ли у вас запасные поставщики? Что произойдет, если вы не сможете купить то или иное сырье? Можете вы использовать товары-заменители или услуги-заменители? Легко ли купить необходимое вам сырье или материалы или иногда они в дефиците?
■ отношения с поставщиками. Какие у вас отношения со своими поставщиками? У вас хорошие отношения или они омрачены тем, что иногда вы не платите им вовремя? Покупаете ли вы у них продукцию в кредит, на каких условиях? Есть у вас с ними какие-то договоренности – например, гарантированный график поставок, основанный на производственном графике?
■ выбор поставщиков. Каким образом вы выбирали основных поставщиков? Учитывали вы при этом цену, качество и надежность? Насколько они вас устраивают? Получила их продукция какой-либо сертификат качества? Есть у вас запасные поставщики на случай, если у основного поставщика возникнут проблемы?
Выводы
Из этой главы вы узнали, что:
■ полезные характеристики товаров и услуг – совсем не то же самое, что выгоды, которые извлекают из них покупатели. Бизнес-план должен показывать, что ваши товары с обеих точек зрения превосходят товары конкурентов;
■ если в товаре или услуге есть что-то уникальное, то вы можете защитить это правовыми средствами, и тогда конкуренты не смогут вас ограбить. Если у вас есть патенты, торговые марки и т. д., то перечислите их в бизнес-плане;
■ необходимо реально оценить степень готовности всей новой продукции или услуг. Не забудьте дать соответствующую информацию в бизнес-плане;
■ стратегия диверсификации крайне рискованна и потому не всегда оптимальна;
■ необходимо хорошо знать процесс производства или оказания услуг и уметь описать его в бизнес-плане;
■ любая компания зависит от поставщиков. План должен показывать, как вы их выбираете и как с ними работаете.
Глава 10
А как насчет людей?
Без людей ваша компания бессильна. Вы сможете вырасти, если не будет людей, которые могли бы справиться с возросшим объемом работы? Нет. Бизнес-план должен показывать, что вы рассчитали потребность в кадрах на период его действия. Также он должен показывать, что вы сможете своевременно подобрать себе новых сотрудников и удержать тех, кто уже у вас работает. Наконец, в бизнес-плане вы должны объяснить, с помощью каких средств собираетесь управлять персоналом. В этой главе мы поговорим о разработке плана управления персоналом, подборе и удержании кадров, а также об основных элементах системы управления кадрами. Прочитав эту главу, вы сможете проанализировать процесс управления персоналом и изложить в бизнес-плане убедительную стратегию управления этим важнейшим ресурсом.
Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе
Люди имеют большое значение
Возможно, вы помните, что в гл. 3 я подчеркивал значение людей для компании. Несколько лет назад, когда я читал курс для собственников-управляющих в Университете Уорвика, я обычно просил обучающихся сказать, чего бы они больше всего желали для своей компании. Как правило, после этого начиналась интересная дискуссия. Типичный перечень сокровенных пожеланий выглядел следующим образом: больше клиентов, больше денег, больше хороших специалистов.
Когда я просил ограничиться одним пожеланием, то они начинали рассуждать следующим образом:
■ по поводу первого пожелания (больше хороших клиентов). Они были совершенно уверены, что их компании вырастут и у них будут хорошие товары, которые можно продать. Неплохо было бы, конечно, наколдовать побольше клиентов, но они верили, что как-нибудь привлекут их собственными силами. Поэтому на исполнении этого пожелания они решили не настаивать;
■ по поводу второго пожелания (больше денег). Конечно, немногие компании обладали достаточными финансовыми ресурсами, а большинство нуждались в дополнительном финансировании. Но их владельцы считали, что, пока компании будут оставаться рентабельными и расти, при необходимости они всегда смогут взять кредит в банке. Не мешало бы, конечно, чтобы кто-то замолвил за них словечко перед банкирами, но, пожалуй, не сейчас, а несколько позже;
■ по поводу третьего пожелания (больше хороших специалистов). В этом отношении все обучающиеся проявили редкое единодушие. Те, кто владели растущими компаниями, постоянно подбирали себе новых сотрудников и почти всегда сталкивались при этом с большими трудностями. Нередко они жаловались, что не могут найти хороших специалистов и с трудом удерживают тех, кто у них работают. В общем, они согласились, что с удовольствием попросили бы волшебную палочку решить именно эту проблему.
Общепризнано, что важнейшие активы любой компании – это ее люди. Поэтому в вашем бизнес-плане должен быть раздел, в котором рассматривается:
■ как работает ваша система управления кадрами;
■ какова ваша потребность в работниках;
■ как вы подбираете новый персонал;
■ как вы удерживаете тех, кто уже работает в компании.
Система управления людьми
Чтобы удержать людей, ими необходимо правильно управлять. Мне доводилось видеть, как высокооплачиваемые специалисты уходили с работы только потому, что компания была как будто бы в них совершенно не заинтересована: ими плохо управляли, их заслуги не признавались и они на самом деле не понимали, имеют ли для компании хоть какое-то значение. Другими словами, они вдруг понимали, что пора уходить. Бизнес-план должен показывать, как вы решаете вопросы управления персоналом.
Менеджер по персоналу
Просто удивительно, что таким вещам, как производство, финансы и продажи, мы придаем значение и у нас в компании всегда есть по крайней мере один менеджер, который за эти вопросы отвечает, а в крупных компаниях, как правило, имеются даже директора по производству, финансам и продажам. Но управление персоналом мы игнорируем. Если у вас небольшая компания, то вы, конечно, не можете позволить себе менеджера по персоналу, который работал бы на полную ставку, но, возможно, он и не нужен. Однако, какой бы ни была ваша компания по размеру, обязательно должна быть служба управления персоналом.
По крайней мере, у вас обязательно должен быть кто-то, кто выполнял бы эти функции хотя бы наряду с другими. Выбрав такого человека, организуйте его обучение, поскольку, занимаясь подбором кадров, непосвященный может столкнуться с рядом юридических проблем. Вы можете обратиться в Институт управления персоналом, а компания Croner's продает постоянно обновляемые справочники о приеме на работу, рассчитанные специально на мелкие и средние компании. От этого человека будет зависеть успех управления кадрами.
Руководство для персонала
Кто-то может подумать, что оно годится только для больших компаний, но многие из моих клиентов, у которых не более 15 служащих, обнаружили, что этот документ очень полезен. Попросите юриста – специалиста по трудовым отношениям составить его для вас: конечно, можно купить готовое руководство, но специалист сделает так, чтобы оно отвечало всем вашим требованиям. Не путайте этот документ с трудовым контрактом (о котором мы еще скажем). В руководстве для персонала объясняется, «как все устроено» в вашей компании. В нем рассматриваются следующие вопросы: приглашение на работу; продвижение по службе и перевод; общая дисциплина; дисциплинарные процедуры, инициируемые в случае ненадлежащего поведения работников; процедура предъявления жалоб; оценка работы; сроки и порядок выплаты зарплаты; предоставляемые выходные; нерабочее время; оплата больничных, отпуск по беременности и родам; пенсионный план компании, гарантирование всем равных возможностей, ведение личных дел, защита информации, требования в области здравоохранения и техники безопасности, имущество компании, частная переписка и телефонные звонки, изобретения и патенты, конфликты интересов, соблюдение конфиденциальности, авторские права, транспортные средства компании.
Трудовые контракты
Трудовой контракт должен быть заключен с каждым служащим, который проработал у вас более двух месяцев, работая не менее 16 часов в неделю. Если вы не заключите с ним письменного контракта, то действительным может быть признан устный контракт или суд установит, какой контракт существовал в данном случае – так что лучше проявить осмотрительность и как можно быстрее составить соответствующий письменный контракт.
В контракте должны быть оговорены основные условия занятости данного человека. Чтобы контракт вступил в силу, служащий должен его подписать и вернуть в компанию; у каждой стороны остается по одному экземпляру трудового контракта. Контракт определяет размер заработной платы, периодичность ее выплаты, часы работы, выходные, место работы, должность, порядок оплаты
