может нанести непоправимый вред команде, так как оно заразно. Сейчас в компании мы стараемся дать каждому сотруднику возможность развития или другие новые задачи, чтобы было сложно, но при этом интересно, работали мозги и горели глаза.
Да, Владимир и Евгений нашли двух инвесторов и открыли компанию по рекламе и выставочному оборудованию. Инвесторы эти, если говорить начистоту, были родом из махровых девяностых, оперировали понятиями типа «бабки туда», «бабки сюда», а сколько этих «бабок» – не так уж важно. В цифрах они не особо разбирались, как мне видится.
Владимир Саковский:
Было два инвестора, которые хотели получить пассивный источник дохода в виде нового бизнеса, два их доверенных лица (бывшие сотрудники «Медор») – и мы с Евгением Воробьевым. Инвесторы вкладывали деньги, а мы – свои навыки, знания и опыт.
У меня были грандиозные цели, планы, перспективы и новые задачи. Переполняло желание чего-то большего: создать продукт с нуля, вести его с момента становления до достижения высочайших результатов.
Модель управления, то есть расчет финансовой мотивации менеджеров, заработной платы, дохода конечных бенефициаров, я перенял у компании «Медор» как единственный известный мне на практике пример ведения бизнеса. При этом не сомневался, что я сделаю лучше, учту все совершенные ошибки. Представьте себе человека, который впервые в жизни видит сноубордиста и говорит: «Подумаешь – на доске по снегу! Этак-то и я смогу, и даже круче». Это и был я, образно говоря!
В итоге мы решили сосредоточиться на том продукте, который может принести заметные деньги за короткое время. И сделали упор на мобильное выставочное оборудование. У нас был пример такого продукта в компании «Медор», именовавшийся Standbuilding. Мы сделали свой, назвали его Universtand, от слова «универсальный». Довольно быстро, за полгода, вышли на полную окупаемость и стали фиксировать небольшую прибыль.
И все бы ничего, но… Это были первые деловые отношения такого рода, а договаривались мы устно, сидя в ресторане. И пока один рассказывал, как мы будем считать и делить прибыль, остальные «жевали пельмени». С первого же года между нами начались сложности во взаимопонимании, а дальше больше… Через два года работы (а с шестого месяца проект был на 100 %-ной самоокупаемости и приносил ежемесячный доход, хоть и небольшой) постановка фразы от инвесторов была такой: «Ежемесячно фиксированную сумму кладите на стол, а как вы это будете делать, абсолютно все равно». Такая вот абонентская плата. Обоснование было такое, что мы с виду хорошо живем и зарабатываем больше, чем задекларировали. При этом в таблицы с ежемесячными результатами никто из них погружаться не хотел.
Стало ясно, что мы не сможем договориться. Мне удалось лишь на два месяца отодвинуть срок введения новых условий.
Меня накрыло ощущение безысходности. Мы с Женей сделали все, что умели и могли, для того чтобы бизнес вышел на более-менее нормальные показатели. Но тех денег, которые наше предприятие приносило, явно было недостаточно. Нужен был рост не на 2–3 % в месяц, а хотя бы на 30–40 %. При этом мы не имели дополнительных оборотных средств на развитие. И что делать? Неизвестно.
За период работы в Universtand мы с Женей Воробьевым обучились по сокращенной программе MBA – это классный курс повышения квалификации в области бизнеса, управления и делового администрирования. Правда, он мало чем нам помог. Новые знания – это хорошо, но финансовых ресурсов, чтобы протестировать новые идеи, получить опыт и повысить финансовый результат у нашей компании на тот момент не было и образоваться не могло, так как вся получаемая прибыль уходила на выплаты инвесторам, которые не готовы были ни ждать, ни реинвестировать. Ну и конечно, нам в том числе, потому что, не забрав деньги сразу. Потом их можно было не увидеть никогда.
В голове у меня крутились всевозможные варианты: либо оставаться в компании (но как увеличивать прибыль – по-прежнему неясно), либо уходить (но куда дальше?). Наконец я понял, что ту отсрочку, которую я выторговал у учредителей, нужно использовать для того, чтобы изменить бизнес-модель с де-факто не особо сговорчивыми людьми на другую – с более настроенными на переговоры участниками.
Хорошо помню те времена, мы встречались с Владимиром раз в полгода-год. Я спрашивал, как дела, и каждый раз звал назад в «Медор». В итоге в 2016 году застал его в ужасном состоянии. Бывший коллега выглядел уставшим, дела у него явно шли плохо.
Я предложил Владимиру вместе создать компанию по продаже выставочного оборудования с одним условием: будем делить прибыль пополам. Новый бизнес, но в рамках, так сказать, группы компаний «Медор». Владимир написал план по инвестициям.
Мы договорились.
Владимир Саковский:
Да, за эти три года, пока я строил бизнес в Universtand, мы иногда встречались с Олегом. При этом он всегда что-то предлагал. Например: «А давайте вы в Universtand будете печатать баннеры для выставочного оборудования в нашей типографии!» А то и полноценные совместные проекты хотел делать. То есть Олег всегда искал точки соприкосновения. Думаю, для того, чтобы не терять контакт со мной и, возможно, на основании нашего сотрудничества построить что-то большое и долгосрочное.
Когда в Universtand все покатилось в пропасть, мы снова встретились с Олегом, теперь – по моей инициативе. Во-первых, я надеялся получить совет от более опытного человека, который много лет владеет бизнесом. А во-вторых, был уверен, что он сделает мне очередное выгодное предложение. В этот раз, в отличие от предыдущих, оно было бы ко времени.
Олег сказал: «Раз тебе удалось построить компанию, которая работает пускай и с не очень высокой, но все-таки стабильной прибылью, то можно повторить такой же проект по продаже выставочного оборудования на базе Медор!»
Он предложил мне вернуться в качестве управляющего партнера новой самостоятельной организации, то есть создать и возглавить ее.
Я согласился – с обязательным условием, что он не особо вмешивается. То есть буду выстраивать бизнес-модель так, как вижу ее сам, на примере той, которую уже реализовал, но с меньшим количеством участников.
Словом, первый мой самостоятельный проект желаемых финансовых результатов не показал. Единственное, что я накопил за три с небольшим года – опыт построения бизнеса.
После моего ухода из Universtand компания просуществовала еще почти год. Закрылась, когда инвесторы попросили Евгения уйти, потому что были уверены, будто кто-то другой справится лучше него. Они пригласили знакомого рекламщика, и всего лишь за три месяца, но бизнес окончательно развалился.
Евгений Воробьев:
Это все не прошло зря. Уроки в бизнесе остаются твоим опытом и помогают в новых начинаниях. Так, на 2021 год я полностью ушел в производство выставочного оборудования, занимаюсь только им и
