В любом случае, подразделения изначально формируются под задачи, актуальные на данный момент, с небольшим запасом «на вырост». И далее трансформируются в унисон с ростом компании и меняющимися задачами.
Едва ли у кого-то может вызвать сомнение тезис, что структура службы персонала компании зависит не только от целей кадровой стратегии и выполняемых задач по кадровому обеспечению, но и от масштаба компании. Это вполне логично.
Вернемся к определению самого понятия «служба персонала». Это позволит нам понять зависимость структуры службы персонала от масштаба компании.
Говоря о службе персонала, мы часто подразумеваем разные вещи. Существуют два равноценных определения этого понятия.
Вариант первый: служба персонала – это условное наименование совокупности подразделений компании – носителей функций системы управления персоналом либо просто совокупность самих функций. Терминами-аналогами данного определения также являются:
1) служба управления персоналом;
2) департамент управления персоналом;
3) HR-служба;
4) HR-департамент.
На практике встречаются и другие термины, но мы привели наиболее правильные.
Вариант второй: служба персонала – функциональное подразделение компании, выполняющее функции, обеспечивающие работоспособность системы управления персоналом. Терминов-аналогов у названия кадрового подразделения очень много. И по сути верны все.
Принципиальная разница между двумя понятиями заключается в том, что в первом случае речь идет об условном наименовании совокупности подразделений или функций, а во втором – о структурном подразделении.
Аналогично рассматривается и структура службы персонала по отношению к масштабу компании.
Если речь идет о маленькой компании, то вполне достаточно подразделения. В этом случае структурное подразделение – это чаще всего отдел кадров, размеры этого структурного подразделения, как правило, растут вместе с размерами организации. Численность может варьировать от одного человека до нескольких десятков. По старым стандартам, установленным в 70-е годы прошлого века, численность отдела кадров считалась достаточной, если на одного кадровика приходилось 100–150 работающих. С внедрением информационных технологий и различных систем учета на предприятии такие нормативы стали неактуальны. На негосударственных предприятиях численность отдела кадров определяется экономической целесообразностью, уровнем отчетности, показателями текучести кадров и насыщенностью событий кадрового учета. Исходя из практического опыта можно сказать, что в настоящее время оптимальная нагрузка на одного работника отдела кадров составляет 300–500 человек, а при достаточном уровне автоматизации может доходить до 700–800 человек.
При правильном, на наш взгляд, распределении функциональных обязанностей отдел (или группа) кадров должна решать следующие задачи:
1) ведение кадровой документации;
2) подбор рабочих основных специальностей;
3) ведение кадровой статистики.
Этот простой перечень служит основой службы персонала любой организации и в том или ином функциональном виде присутствует в каждой компании, численность которой равна хотя бы одному человеку. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или первый руководитель компании, или линейный руководитель либо некоторые функции могу возлагаться на секретаря или бухгалтера. Небольшие компании порой обращаются в специализированные фирмы, которые предоставляют услуги по работе с персоналом, или пользуются услугами отдельных специалистов.
Чаще всего компания по мере роста начинает испытывать сложности с подбором персонала. При переходе компании от стадии «семейной» в стадию «фирмы» начинается острая нехватка друзей и знакомых, которых потенциально можно рассматривать на возникающие как грибы вакантные должности. Руководство организации начинает обращаться в кадровые агентства или принимает решение о приеме на работу менеджера по подбору персонала. Это служит первым шагом к формированию службы персонала.
Служба персонала является по сути конечной стадией формирования структуры по управлению персоналом в организации. Далее следует только укрупнение количества структурных подразделений и сотрудников. По мере роста организации и службы персонала меняется и название. Отдел персонала постепенно перерастает в управление, управление – в дирекцию или департамент.
Трансформация от отдела кадров до службы персонала напоминает путь, который наши далекие предки прошли по дороге эволюции от каменного топора до современных технологий.
При отсутствии должной регламентации сотрудники службы персонала иногда сталкиваются с трудновыполнимыми задачами, и им приходится осваивать иногда совершенно новые для себя направления и специализации с нуля.
При трансформации организации служба персонала вынуждена решать нетипичные для себя задачи. Такие задачи требуют специальной подготовки и значительного опыта.
По мере роста компании, появления потребности в иных функциях по управлению персоналом служба персонала увеличивается. Растет и численность ее работников за счет найма функциональных менеджеров по персоналу (менеджер по обучению и развитию, менеджер по подбору персонала и т. д.). Руководитель службы персонала при этом является лишь руководителем структурного подразделения, выполняющего определенный (часто очень широкий) набор кадровых функций. Например, составляет графики работы, набирает и отбирает персонал, организовывает корпоративные мероприятия для персонала, устанавливает вознаграждения. Очень часто в средних по величине компаниях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.
В крупных компаниях уже формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления человеческими ресурсами.
Служба персонала становится составным элементом целенаправленного руководства компанией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабилизация коллектива, повышение экономических показателей и формирование благоприятной корпоративной культуры. Выделяются отдельные функциональные направления (или подразделения) в составе службы персонала. Эти направления приобретают стратегическое значение для компании и становятся условиями успешной жизнедеятельности компании в рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие службы персонала в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей компании в человеческих ресурсах.
