Сократите число участников. Вам и в самом деле нужны все, кого вы приглашаете на совещания? Или без кого-то можно запросто обойтись?
Сократите повестку. Не замечаете ли вы, как у собравшихся при упоминании определенных докладов стекленеют глаза? Нельзя ли облечь эти выступления в форму электронных писем и разослать всем сотрудникам, чтобы они могли ознакомиться с ними, не отходя от рабочих мест?
Сократите число совещаний. Вам непременно нужно проводить совещания раз в неделю? Или все же хватит ежемесячных?
Может быть, у вас есть свои предложения по оптимизации совещаний? Пожалуйста, запишите хотя бы три из них, не упуская деталей.
КАТЕГОРИЗИРУЙТЕ ПОВЕСТКУ СОВЕЩАНИЙ
Категории позволяют контролировать ситуацию. Вы уже научились использовать их при работе с картотекой, а теперь они помогут повысить продуктивность совещаний. Ниже описано несколько способов применения категоризации в интересующей нас области.
Для начала составьте список тем сообщений и определите докладчика по каждой из них. Лучше, если доклады о ходе проектов будут выстроены в определенной последовательности: от ключевых к наименее важным. Если в день проведения совещания возникнет аврал и времени у вас будет немного, вы по крайней мере успеете узнать то, что действительно важно для работы компании.
Каждый доклад можно условно разбить на подтемы. Допустим, в одном из помещений склада вашей компании запланирован ремонт. Прежде всего, вас, вероятно, будет интересовать финансовая сторона вопроса, затем — дизайн и, наконец, ход строительства (если работа уже началась).
А вот еще идея. Предположим, вы глава подразделения и несколько менеджеров должны отчитаться перед вами на сегодняшнем совещании. Детали проектов, разумеется, могут варьироваться, но каждый из них выступающие вполне могут разбить на три подтемы: финансы, текущее состояние дел, цели, которые должны быть достигнуты к следующему совещанию. Вы, таким образом, можете разработать универсальную схему выступлений на совещаниях и довести ее до сведения своих подчиненных.
ОРГАНИЗУЙТЕ ЭЛЕМЕНТЫ СОВЕЩАНИЯ
Наконец, категории нужно организовать наиболее эффективным способом. Очевидный выбор — выстроить пункты повестки в логической последовательности. Так собравшимся будет легче воспринимать информацию.
Составив повестку совещания, доведите ее до ума.
К примеру, сколько времени должны длиться выступления? Не следует ли варьировать продолжительность докладов в зависимости от важности и объема излагаемого материала?
Где проводится совещание? Позаботились ли вы о том, чтобы ваши подчиненные чувствовали себя комфортно? Не жалуются ли они на температуру в совещательной комнате? Не затягиваются ли ваши собрания и не слишком ли много обсуждается тем? Есть ли у сотрудников возможность перекусить и выпить воды во время встречи?
На какое время вы назначаете совещания? Не заставляете ли вы случайно подчиненных, у которых есть маленькие дети, приходить в офис к 8 утра, тем самым создавая им проблемы в личной жизни? В таком случае хорошей работы от этих людей вы не дождетесь (а если и дождетесь, то на хорошее отношение к себе все равно можете не рассчитывать). Кстати, не интересовались ли вы у своих подчиненных, в какое время суток им работается лучше всего?
Нет ли у вас привычки неожиданно собирать сотрудников на совещание в конце рабочего дня? Если ваши подчиненные из-за этого не успевают вовремя забрать детей из школы или детского сада, высокой производительности труда от них вы тоже не добьетесь. И уж конечно, не повысите ни свой авторитет, ни их лояльность компании.
ВАМ СЛОВО
А что, если вы сотрудник, которому на совещании нужно отчитываться перед руководством? Ваш контроль над ситуацией зависит от качества выступления. Попытайтесь превратить доклад в представление собственных возможностей. Вот как можно применить Волшебную формулу в этом случае:
Устраните из презентации все лишнее.
Категоризируйте материал так, чтобы изложение шло в логической последовательности — от более важного к менее важному. Вряд ли начальник обрадуется, если, завершая презентацию, вы вдруг воскликнете: «Ой, я вначале забыл сказать, что...»
Организуйте категории так, чтобы слушателям было проще воспринимать информацию. Потребуется ли вам раздаточный материал? Облегчат ли таблицы, графики и другие иллюстрации понимание доклада? Если да, то не следует ли раздать и их тоже или лучше все же включить иллюстрации в презентацию, сделанную вами в PowerPoint? Помните, что технологии должны помогать вам. Если же вы используете их лишь для того, чтобы произвести на коллег и на шефа впечатление, доклад будет напоминать китайскую еду: что-то ели, а что именно — непонятно.
Как-то раз я спросила одну из своих клиенток, каким образом ее мужу, топ-менеджеру, которого просто обожают подчиненные, удается добиваться от людей такой преданности. Ее ответ я запомнила на всю жизнь. «Он в каждом видит прежде всего человека, — сказала она, — и соизмеряет задания со способностями сотрудников». Можно ли сказать то же и о вас?
Вторая неделя
Где-то я вас видел...
На этой неделе вы можете:
Выяснить, что в ваших нынешних проблемах с окружающими виноват кто-то из прошлого.
Необходимое время: 60 минут.
Студенты на семинарах часто говорят мне: «Реджина, вы так много рассказываете о себе в своих книгах!» Что ж, если истории из моей жизни напоминают ваш собственный опыт, это пойдет вам на пользу. Правда, история, которую я поведаю ниже, имеет весьма щекотливый характер. Она об отношениях, точнее, об одном из тех моментов, когда мы восклицаем: «И о чем я только думала!»
Энди (назовем его так) не красавец, но харизмы ему не занимать. Кроме того, он эгоистичен и надменен. Когда наш роман закончился (а по-другому и быть не могло), я пошла к психоаналитику. Была уверена, что теперь мы с ней как минимум несколько недель будем разбирать то, что произошло между мной и Энди. Но когда я рассказала, что случилось, она посмотрела на меня и объявила: «Следующие полгода мы можем сидеть здесь и рассуждать на тему, какой Энди все-таки козел. И никто нам слова не скажет. А можем поговорить о том, почему из всех мужчин на планете вы выбрали именно его». — «О нет! Опять все дело во мне!» — помнится, воскликнула я. Этот подход работает и применительно к рабочему месту.
Человек, который нажимает на ваши тайные кнопки, поступает так только потому, что они у вас есть. Один мой приятель недавно назвал меня святой, потому что я не испытывала никаких проблем в общении с нашим общим знакомым, который, как выяснилось, выводил этого самого приятеля из себя. Я спросила, что именно не так с этим человеком, а когда приятель закончил перечисление, не выдержала и рассмеялась. Ни одно из названных качеств нашего общего знакомого не вызывало во мне отторжения. Почему? Да потому что у меня попросту нет соответствующих кнопок!
Если кто-то из сослуживцев раздражает вас до невозможности, весьма вероятно, что он не просто напоминает вам кого-то из прошлого — он послан Провидением, чтобы помочь вам исцелиться. Попытайтесь взглянуть на этого человека под другим углом — не исключено, что он окажется не таким уж плохим. Как я уже говорила, мы можем вдохновлять окружающих своей реакцией на те или иные события. Раз вы создали эту змею, вы можете вырвать у нее ядовитые зубы.
НИКОГО НЕ НАПОМИНАЕТ?
Откройте дневник и ответьте на несколько вопросов. Для начала составьте список коллег, которые вас раздражают. (Надеюсь, он будет недлинным!) Рядом с каждой фамилией напишите коротко, что именно раздражает вас в их поведении.
Составив список, попробуйте найти что-то общее между этими людьми. Это может быть, скажем, неадекватное поведение. Рядом с ними вы никогда не чувствуете себя в безопасности. Кто-нибудь в прошлом уже обращался с вами подобным образом? Не забудьте включить в свое исследование родителей — если один из них или оба постоянно критиковали вас, эффект от этого может ощущаться всю жизнь. Психологи утверждают, что если у нас остались не решенные в детстве проблемы с отцом или матерью, то, став взрослыми, мы нередко работаем с людьми, с которыми у нас возникают те же проблемы. И не только работаем, а встречаемся и создаем с ними семьи! Я часто шучу, что много лет «встречалась» с отцом, чтобы залечить рану, оставленную в моем сердце нашими взаимоотношениями. Он умер, когда мне было 24 года, поэтому обсудить с ним этот вопрос у меня нет возможности. А вы, случайно, не работаете с «родителями»?
Многие из нас сменили не одно место работы, а то и не одну профессию. Составьте их список, а затем напишите несколько строк о каждом месте работы, как будто рассказываете историю. Не было ли среди ваших коллег людей с примерно одинаковыми качествами, которые вас раздражали? Не повторялся ли на новом месте все тот же малоприятный сценарий? Ваш злой гений появился только в одной истории или все, что вы написали, напоминает один из романов Стивена Кинга?
