Приведем пример принятия решения руководителем, обладающим сильной властью в организации, даже когда оно оказалось неожиданным и непонятным для тех, кому предстояло его выполнять.
Уже к середине 1950-х гг. будущее компании Matsusita Electric не вызывало сомнений. Даже на непрофессиональный взгляд было ясно, что дела идут весьма успешно. Объемы производства и обороты компании за послевоенный период увеличились многократно, положение на мировых рынках характеризовалось как устойчивое, завоевывались новые сегменты рынка, продукция с брэндами компании пользовалась неизменным спросом.
Казалось бы, есть все основания поздравить себя, своих ближайших помощников, весь персонал с успехом. У менеджмента компании появилось чувство гордости за то, что удалось совершить. Ведь все было создано с нуля их трудом и коллективным интеллектом.
Но когда 10 января 1956 г. состоялось заседание руководителей компании, посвященное вопросам менеджмента и дальнейшего развития, вместо ожидавшегося праздника и поздравлений К. Мацусита заявил, что результаты работы компании не являются удовлетворительными. Страна еще не приблизилась к уровню ведущих промышленных стран США и Европы. Многие семьи не имеют электротехники, способной облегчить их быт, сделать его более комфортным. Необходимо добиться решительных сдвигов в этом вопросе, поэтому объем продаж бытовой техники за пять лет должен увеличиться в четыре раза.
Это означало, что на смену устоявшемуся ритму работы компании в очередной раз должен прийти еще более высокий, многократно должны увеличиться объемы производства. Значит, еще более совершенными должны стать технологии. Новые цели как бы перечеркивали значимость уже достигнутого. С существующим производством поставленные задачи решить было невозможно. Значит, предстояло все начинать заново. Как признавал сам Мацусита, поставленные им задачи были восприняты «с недоверием» и, по всей видимости, лишь традиционная японская вежливость удержала присутствующих от резких высказываний. Поясняя сказанное, он так определил мотивы, которыми руководствовался: четырехкратное увеличение оборотов – это цель, выдвигаемая не в погоне за славой или прибылью, а как средство выполнения долга, который мы как промышленники несем перед обществом.
За указанный промежуток времени объем продаж должен был вырасти с 22 млрд иен до 80 млрд, а численность работающих – с 11 тыс. до 18 тыс., расходы на исследования и разработки – в 10 раз. Проблем возникало много, но Matsusita Electric обладала необходимым потенциалом, технологиями, ресурсами для их решения. Поставленная Мацуситой задача была выполнена не за пять лет, а за четыре года.
Сильная власть в отличие от слабой более устойчива. Она, как правило, формируется успешными результатами деятельности. Сильная власть часто бывает следствием ориентированности на результат, что положительно сказывается не только на общем функционировании организации, но и на ее внутренней среде. Борьба за влияние, ведущаяся подчас в организациях, сменяется выстраиванием конструктивных отношений, способствующих достижению поставленных целей. В большей степени востребованными оказываются профессионализм и способность эффективно решать возникающие проблемы.
На формирование власти в организации, ее силу или слабость в значительной степени влияет индекс управленческой мысли, характеризующий уровень аналитической работы, степень ее влияния на подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Практика показывает, что при прочих равных условиях при столкновении интересов как внутри организации, так и вне ее побеждает тот, кто «передумывает», у кого выше индекс управленческой мысли [10, 11].
В зависимости от сложившегося в организации положения руководитель может:
• единолично обладать всей полнотой власти;
• установить коллективный характер власти;
• делегировать власть отдельным доверенным лицам или команде управленцев;
• делегировать ее всему коллективу управленцев.
Помимо руководителя определенной властью в организации могут обладать члены совета директоров, топ-менеджмент, команда, сформированная руководителем, высшее, среднее и низшее звенья системы управления организацией, а также исполнители, от которых зависит выполнение поставленных задач. На власть, которой располагает руководитель, оказывают влияние внешняя среда, регулирующая деятельность организации, и условия ее функционирования.
Власть в организации – это не только возможность принятия и реализации управленческих решений, влияющих на все стороны ее деятельности, но и ответственность за принимаемые решения.
Вспомним слова М. Тэтчер о том, что для человека, находящегося во власти, самым главным является способность принимать трудные решения и выполнять их. «Легкие решения никогда не принимаются на самом высоком уровне. Они приходятся на долю тех, кто рангом пониже. Те же, которые достаются высшим руководителям, всегда трудны. И чтобы руководить, необходимо принимать эти трудные решения, твердо их придерживаться и выполнять» [5].
3.3.1. Модели власти
Знание того, что такое власть и как ее использовать для достижения поставленных целей, могут дать модели власти, с помощью которых возможно получить достоверное представление о ее структуре и механизмах.
Первая группа моделей позволяет получить представление о наиболее распространенных формах власти. Приведем их.
1. Власть, основанная на принуждении. Работник выполняет распоряжения руководителя прежде всего потому, что руководитель имеет возможность его наказать, что помешает удовлетворению какой-либо его потребности, либо, в случае невыполнения распоряжений, осуществить другие нежелательные для работника действия.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Работник выполняет распоряжения руководителя потому, что в случае их выполнения руководитель обеспечит удовлетворение каких-либо его потребностей, совершит другие желательные для него действия.
3. Экспертная власть. Работник выполняет распоряжения потому, что признает за руководителем обладание специальными знаниями, которые помогут решить стоящие перед организацией и перед ним производственные задачи, что обеспечит удовлетворение потребностей работника.
4. Эталонная власть (власть примера). Решения, действия, черты личности руководителя настолько привлекательны для работника, что он стремится действовать так же.
5. Законная (традиционная) власть. Работник выполняет распоряжения, поскольку понимает, что руководитель имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Работник выполняет распоряжения, потому что сознает: таковы традиции.
В организации может быть реализована та или иная форма власти. Но чаще мы имеем дело со смешанной формой власти – реализацией в тех или иных пропорциях перечисленных выше ее форм. Так, скажем, власть, основанная на вознаграждении, может сочетаться с экспертной властью, законная власть – с властью, основанной на принуждении, и т. д.
В то же время могут приниматься во внимание и другие формы власти. Так, например, в США значительная власть принадлежит элите, которая оказывает влияние на самые важные управленческие решения, принимаемые в стране [5].
Для того чтобы попасть в число тех, кто принадлежит к элите, недостаточно богатства. Например, П. Гетти, известный нефтепромышленник, а в 1970-е гг. самый богатый человек в мире, не принадлежал к элите. Даже для президента страны такая возможность не гарантирована. Р. Никсон, пытавшийся в период своего президентства попасть в закрытый элитарный клуб, был забаллотирован.
Но власть элиты в США не является публичной. Она, за редким исключением, не стремится выходить на первые роли. Зато она способна оказывать решающее влияние на подбор кандидатов в президенты страны и исход выборов. Власть президента должна отражать интересы элиты.
Используемая в организации форма власти во многом определяется характером ее деятельности, организационной структурой, сложившейся внутренней культурой. Эти же факторы во многом определяют и то, что принято называть стилем управления руководителя, которому принадлежит право принимать обязательные для исполнения решения.
Стиль управления, принятый в организации, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Стиль управления характеризуют отношения «власть – подчинение», сложившиеся в организации, степень делегирования полномочий руководителем и другими управленцами тем, кто находится на более низком иерархическом уровне системы управления, вплоть до непосредственных исполнителей принимаемых решений.
