Организация [фр. organization] – назначение ответственных за выполнение задач, определенных в процессе планирования. Наделение их необходимыми властными полномочиями, в первую очередь в вопросах распоряжения ресурсами. Подбор конкретных исполнителей и распределение задач между ними. Создание организационной структуры, призванной воплотить в действие то, что было запланировано.
Координация [лат. co(n) – с, вместе + ordination – расположение в порядке] – согласование, приведение в порядок, в соответствие действий и отношений между не подчиненными друг другу субъектами управления. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации.
Мотивация – выбор и применение методов воздействия на исполнителей, а также создание условий, при которых они будут заинтересованы в достижении целей организации. Система мотивации определяется тремя основными факторами: а) системой вознаграждения и условиями труда; б) способностями и квалификацией руководителей; в) наличием у исполнителей собственных целей, которых они стремятся достичь в ходе работы в данной организации.
Учет – измерение и регистрация количественных и качественных параметров функционирования и развития объекта управления (ОУ). Система учета должна обеспечивать получение достоверной, объективной, полной и актуальной информации об ОУ.
Контроль [фр. controle] – система наблюдений и проверки соответствия процессов функционирования и развития управляемого объекта принятым решениям, выявление отклонений фактического состояния объекта управления от планового и выяснение причин возникших отклонений.
Регулирование [лат. regulare – приводить в порядок] – обеспечение функционирования и развития управляемых объектов в рамках заданных параметров.
Анализ [от гр. analisis – разложение, расчленение] – разбор, разложение на составные части полученных результатов функционирования и развития объекта управления, выявление и исследование причин допущенных ошибок.
Оценка – процедура определения уровня и значения полученных результатов функционирования и развития ОУ, фиксация и формализация положительного и отрицательного опыта, полученного в ходе реализации управленческого цикла.
Особо отметим роль прогнозов для целей управления. Прогнозы относятся к изменениям внешней среды человека или компании. О структуре внешней среды мы будем говорить ниже, а сейчас обратим внимание на важную деталь. Прогнозы (сценарии) составляются для того, чтобы на их основе формировать планы действий. Поэтому при разработке сценариев принципиально важна вариантность. А далее для каждого варианта составляется план действий. Обычно бывает достаточно 3–5 планов, отвечающих на вопрос: что вы лично будете делать, если ситуация:
• будет развиваться так, как она развивалась ранее (экстраполяция трендов);
• незначительно ухудшится;
• незначительно улучшится;
• значительно улучшится;
• значительно ухудшится.
На рисунке эта ситуация рассмотрена на примере доходов (рис. 8).
Рис. 8. Подходы к разработке сценариев развития ситуации
А теперь ответьте честно. В какой ситуации вы начнете активно действовать и, мало того, – действовать по-другому, не так, как вы действовали до этого? Скорее всего, только в кризисной. Так как в других случаях мешает лень. Ну, действительно, кто из нас кардинально изменит свои привычки, если доходы упадут на 10 %[13]. Отсюда важный вывод: кризисов не надо бояться, более того, если их долго нет, то их нужно создавать себе самостоятельно, помещать себя «в зону смерти» – это один из возможных и наиболее сильных стимуляторов развития. В ситуации, указанной на рисунке, оптимистический сценарий также может рассматриваться в качестве кризисного, когда вы сознательно ставите перед собой цель значительно повысить динамику роста ваших доходов. Говорите себе, что дальше так продолжаться не может, надо разработать план по значительному изменению ситуации. Это тоже кризис – кризис мышления. Например, практически каждый взрослый человек, живущий в России, может ответить на вопрос: что нужно делать, чтобы зарабатывать 5 тыс. руб. в месяц? Намного меньше людей знают, как зарабатывать 50 тыс. руб. в месяц. Что делать, чтобы доход был 500 и более тыс. руб. в месяц, – знают единицы.
Далее следует очень важная часть книги, от понимания которой зависит, насколько эффективно вы сможете строить системы управления, обеспечивающие достижение ваших целей. Здесь уместно сравнение с умением водить автомобиль. Представьте – вам нужно проехать на автомобиле из пункта А в пункт Б. Вы в первый раз сели за руль. Как будет выглядеть траектория вашего движения? Скорее всего, вы даже не сможете тронуться с места. Если вы после нескольких попыток научились трогаться, то дальше вы, по всей вероятности, попадете в канаву. Что такое канава для человека? Для предприятия? Для страны? Это как раз и есть те кризисы, о которых мы говорим. Теперь представьте, что вы опытный водитель. Вы быстро и уверенно двигаетесь к цели с минимальными затратами и получая удовольствие от процесса вождения. Все, что вы делаете, это небольшие регулирующие действия рулем и педалями. Вы умеете управлять движением автомобиля. Управлять, кстати, можно только движущимися объектами! Еще один важный момент. Когда вы начинаете поворачивать руль? Это происходит в тот момент, когда вы видите, что едете не туда. То есть вы видите, что ошибаетесь. Отсюда вывод: движение вперед состоит из череды постоянно исправляемых ошибок. Вы движетесь от ошибки к ошибке.
Возвращаемся к канаве – кризису. Что нужно, чтобы вовремя заметить канаву (кризис)? Надо внимательно смотреть на дорогу и иметь чистое ветровое стекло (анализ тенденций и изучение фактов). А если канава «появится» неожиданно? Нужно иметь хорошую и точную реакцию, которая нарабатывается опытом. Что делать, если в канаву вы все-таки попали, да еще и на большой скорости? Неплохо, чтобы в это время вы находились в надежном и безопасном автомобиле – требуется обладать мощным экономическим потенциалом как совокупностью ресурсов и возможностей[14].
Поскольку функции управления образуют систему, эффективность ее работы по аналогии с расчетом коэффициента полезного действия (КПД) в технических системах будет определяться произведением эффективности выполнения каждой из функций.
Ввиду важности проведенной аналогии, определяющей дальнейшую логику работы, сравним определения КПД и коэффициента эффективности, используемого в экономике.
Коэффициент полезного действия – характеристика эффективности системы (устройства, машины) в отношении преобразования или передачи энергии; определяется отношением полезно использованной энергии к суммарному количеству энергии, полученному системой. Из-за неизбежных потерь энергии на трение, на нагревание окружающих тел и т. п. КПД всегда меньше единицы. Соответственно этому он выражается в долях затрачиваемой энергии, т. е. в виде правильной дроби или в процентах, и является безразмерной величиной.
Конец ознакомительного фрагмента.
Примечания
1
Хронология событий представлена в приложении.
2
Трамп Д., Кийосаки Р. Почему мы хотим, чтобы вы были богаты / Пер. с англ. С.Э. Борич. – Мн.: Попурри, 2007. – С. 53.
3
Данное определение, конечно, не является всеобъемлющим. Понятие системы намного сложнее и многограннее. Подробнее и глубже эти вопросы освещены в работах Г.П. Щедровицкого.
4
Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления получают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели, с тем чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.
5
Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – 4-е изд. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2003. – 279 c.
6
Конечно, автор отдает себе отчет в том, что далеко не все цели в жизни сводятся к зарабатыванию денег, но с учетом того, что книга посвящена кризису в экономике, далее будет рассматриваться только эта область. Вторая причина некоторой однобокости рассмотрения – универсальность предлагаемого подхода. Надеюсь, что читатели смогут самостоятельно интерпретировать излагаемые выводы применительно к другим сферам своей жизни.
