Читаем без скачивания Большие люди ритейла - Диана Машкова

Какие у вас возникли мысли и чувства, когда вам предложили отправиться в Россию?

Россия всегда казалась мне особенной страной. Поэтому, когда меня спросили: «Интересует ли вас такая работа?», ни у меня, ни у моей жены не возникло никаких сомнений. Я охотно принял предложение. Нам обоим было очень интересно, что здесь в действительности происходит. Помню, мы приехали в Москву не в самое приятное время года, в ноябре, – это, по-моему, самый унылый месяц в России. Но тем не менее нам все очень понравилось. С профессиональной точки зрения мне интересно, поскольку существуют огромные перспективы развития, это зарождающийся рынок, который всегда привлекал мое внимание. У нас как у компании много возможностей усилить свои позиции здесь, стать полезными для малого и среднего бизнеса, для чего собственно и создавалась МЕТРО. Кроме того, с 2001 года компания успела построить в России сильный фундамент и создать хороший образ нашего бренда. А с личной точки зрения, Россия оказалась для нас с женой фантастической средой обитания. Это страна не только с богатой историей, но и с богатой культурой. Здесь есть все: классическая музыка, балет, опера. В Москве можно каждый вечер посещать концерты, постановки и шоу мирового уровня, в то время как на моей родине, например, подобные мероприятия бывают гораздо реже. Нам очень нравится здесь жить.

Насколько существенно психология бизнеса здесь отличается от того, что можно наблюдать в Европе?

Безусловно, различия между бизнесом здесь и бизнесом в Западной Европе существенные. Скажем, в моей родной стране, Нидерландах, или в Германии и здесь. В Европе бизнес ориентирован на проведение сделок: существует вопрос, по нему необходимо прийти к соглашению, и именно этим все занимаются. В России я обнаружил, что нужно предварительно налаживать отношения. Все начинается с этого. Русские люди ждут, что ты будешь тратить свое время на общение, и готовы делать то же. Только когда вы сумели построить отношения, формируется высокий уровень доверия и уважения. Этот подход заметно отличается от европейского, хотя я уже сталкивался с подобной системой в других странах: в той же Азии и Латинской Америке. Думаю, эту особенность необходимо учитывать компаниям, которые занимаются международным бизнесом. В то время как традиционный командировочный срок топ-менеджера составляет 3 или 4 года, для России, мне кажется, его нужно увеличивать. Приведу простой пример. Я ежегодно принимаю участие в Международном экономическом форуме в Санкт-Петербурге и в Международном инвестиционном форуме в Сочи. Так вот, в четвертый раз по сравнению с первой поездкой мне стало намного проще знакомиться и завязывать отношения с людьми. Просто потому, что они уже видели меня там много раз и узнают в лицо.

МЕТРО в России и МЕТРО в Германии – это тоже две разные по менталитету компании?

Конечно, разница есть. В первую очередь она связана с периодом существования компании. В Германии магазины МЕТРО начали работать в 1964 году – в октябре 2014 года мы отмечаем 50-летие. В России компания МЕТРО появилась в 2001, нам всего-навсего 13 лет. Это огромная разница! Взять, например, средний возраст сотрудников. В России он очень невелик – 33 года. В Германии люди, которые работают в МЕТРО, значительно старше. Точных данных у меня нет, но, думаю, средний возраст выше 40 лет. Еще одно различие – в соотношении мужчин и женщин. В России у нас работают в основном женщины, в головном офисе это 68 % персонала, и я этим очень горжусь. В Западной Европе вы такого не встретите: там доминируют мужчины. Различие есть и в том, как ведутся дела, как структурируется бизнес. И еще одной важной особенностью в России остается возможность дальнейшего укрепления позиций – открытие новых магазинов, новые стратегические инициативы, которые поддержат развитие. В Западной Европе настолько широких перспектив уже нет.

В нашей стране розничную торговлю всегда воспринимали настороженно. Есть ли у вас ощущение, что недоверчивое отношение сохранилось и по сей день?

Нашей отрасли в целом еще предстоит пройти долгий путь. Мы не самый привлекательный сегмент для потенциальных сотрудников. Люди просто обожают работать в банках или страховых компаниях, это кажется им более интересным. Но я придерживаюсь мнения, что наш сегмент бизнеса имеет более широкий охват. Мы занимаемся разнообразными вещами – это маркетинг, закупки, управление персоналом, операционная деятельность, стратегическое позиционирование, сотрудничество с другими компаниями, связь с правительством. В этом отношении наша отрасль может предложить молодым людям множество интересных и разнообразных направлений. И хотя позиционирование ритейла – это постоянная проблема, определенных улучшений мы все же сумели добиться. Многие сотрудники уже на личном опыте убедились в том, что развитие компании МЕТРО дало им великолепную возможность для личностного развития и карьерного роста.

Самое важное для организации – это стабильность. Необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания

И все-таки, значит ли такая «непривлекательность», что есть сложности с набором персонала?

Проблема не в нас, конечно, а в самой отрасли. Мы открыты 7 дней в неделю, 365 дней в году, и большая часть магазинов работает круглосуточно. Это, безусловно, отрицательно сказывается на личной жизни людей. Сотрудникам приходится работать посменно, иногда ночью, иногда в выходные, и в этом основная трудность найма персонала, поскольку люди предпочитают традиционные выходные – они хотят проводить субботы и воскресенья с семьей. Так что нужна особая склонность к такой работе. Но в нашей отрасли есть и очень привлекательная сторона – разнообразие. Кроме того, как мне кажется, с точки зрения трудоустройства область ритейла – самая большая.

Когда вы здесь формировали команду, пришлось ли вам кого-то увольнять, а кого-то, наоборот, приглашать? Много ли было перемен, связанных с вашим приходом?

Формирование команды – это непрерывный процесс. Никаких намеренных перестановок я не производил. Просто не все люди обладают способностью хорошо проявлять себя в ходе каких-либо преобразований. Это нормально, поскольку самое сложное в жизни – перемены, вынужденный выход за пределы зоны комфорта. Некоторые обязательно скажут: «Нет, в таких условиях я чувствую себя неуютно» и уйдут. Но в этом же, в переменах, заключается возможность для людей другого склада построить свою карьеру. При этом, какими бы ни были изменения, я считаю, что самое важное для организации – это стабильность. Мне кажется, необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания. Именно этого я и хотел добиться. Теперь уже уверен, что в тот момент, когда я уйду, направление компании не изменится.

Часто ли вы проводите личные беседы со своими подчиненными для того, чтобы донести до сотрудников суть стратегии и целей компании?

Помимо общих собраний, которые мы регулярно проводим, еженедельно организуем рабочие совещания с менеджерами и коммерческие собрания. Кроме того, я провожу личные встречи с моими непосредственными подчиненными. Вдобавок ко всему, чтобы обеспечить эффективность общения со всеми сотрудниками – сейчас это уже 19 тыс. человек, – два раза в месяц мы проводим встречи за завтраком. Завтрак длится примерно час. Кроме меня, на нем присутствует по приглашениям группа людей разных должностей, из разных отделов организации. Общее количество приглашенных 20–25 человек. Встреча проходит в неформальной обстановке. В начале завтрака я минут 20 рассказываю о текущем положении дел, а затем у людей есть примерно 40 минут, чтобы задать мне любые вопросы. Помимо этого, у нас работает МЕТРО TV, и мы ведем передачи каждые два месяца, что-то вроде 8-часовых новостей. Все участники этой программы – наши сотрудники. У нас регулярно проходят встречи вне офиса, собрания для 70 ведущих руководителей, дважды в год проходят собрания всех менеджеров. Мы уделяем огромное внимание тому, чтобы вести диалог с сотрудниками разного уровня. Кроме этого я регулярно посещаю наши торговые центры, общаюсь с коллегами и клиентами в регионах.

У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь.

Означает ли это, что любой человек в компании может обратиться к вам напрямую с жалобой, предложением, чем-то еще?

Да. У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь. Мы не совершенная организация, вовсе нет. Очень многое еще необходимо улучшить. И я бы хотел получать от собственных сотрудников информацию о том, над чем нужно усиленно работать. Мне кажется замечательным, что люди не боятся прийти ко мне и сказать: «Я думаю, нам необходимо кое-что обсудить, потому что…» или даже «Вы тут кое-что обещали и не выполнили обещания». Такое тоже может произойти: я живой человек и могу ошибиться, о чем-то забыть. Люди делятся со мной своими мыслями, приходят с идеями. Я хорошо к этому отношусь.