Руководители часто совершают ошибку, полагая, что их подчиненные точно такие же, как и они сами. В результате они начинают использовать одинаковый подход, который эффективен для них самих. А кто-то считает, что те приемы, которые были эффективны в работе с прежней командой, окажутся столь же полезными и на новом месте. В таких ситуациях люди не принимают во внимание того факта, что у других могут быть другие взгляды, опирающиеся на возраст, половую принадлежность, культуру, воспитание, жизненный опыт, интересы и т. п. «Один размер» не может мотивировать всех. Это неэффективный подход.
Сегодня вы научитесь приемам, которые помогут вам анализировать тех, кого вам придется мотивировать. Мы будем использовать теории, изученные в воскресенье, и применим несколько новых приемов. Это поможет вам разработать персонализированные стратегии для тех, кого вы хотите мотивировать на достижение конкретных целей и выполнение задач. Вы начнете понимать, что работает эффективно, а что лучше изменить тем или иным образом.
Не пожалейте времени на то, чтобы понять других людей, – и вы сможете достичь полного взаимопонимания и завоевать доверие. В такой ситуации вам станет гораздо проще позитивно влиять на них и мотивировать к достижению желательных для вас результатов.
Помните, что каждый человек сразу же задается вопросом:
«А зачем мне это нужно?»
Поколенческие различия в работе
Сегодня плечом к плечу работают представители разных поколений, и это нужно учитывать, пытаясь выяснить, что мотивирует конкретных людей. Каждое поколение имеет собственный жизненный опыт, который влияет на поведение и ожидания людей.
• Традиционалисты (рожденные в 1922–1943 годах)
• Поколение беби-бума (рожденные в 1943–1960 годах)
• Поколение Х (рожденные в 1960–1980 годах)
• Поколение Y, или миллениалы (рожденные в 1980–2000 годах)
У самых молодых сотрудников взгляды, ожидания и внешний вид разительно отличаются от представителей более старших поколений – поколения Х или поколения беби-бума. Некоторые характеристики разных поколений приведены в таблице.
Эти характеристики могут влиять на поведение на работе, и примером этого может служить обратная связь, являющаяся очень полезным средством мотивации. Если вы хотите понять, как разные поколения воспринимают обратную связь, то это будет выглядеть так:
• Традиционалисты: «Отсутствие новостей – это хорошие новости».
• Поколение беби-бума: «Достаточно обратной связи раз в год и массы документов».
• Поколение Х: «Извините, что я вас отрываю, но мне хотелось бы узнать, правильно ли я работаю?»
Поколение Y: «Обратная связь в любой момент, когда я захочу, одним нажатием кнопки».
Поколенческие характеристики
Таким образом, стиль, который привлекателен и полезен для одного поколения, может показаться другому слишком формальным и навязанным. Например, традиционалисты не стремятся к признанию своих заслуг, но оценят, если вы скажете, что они внесли серьезный вклад в успех. Следующее поколение беби-бума привыкло посылать сигналы обратной связи, но не получать их, особенно позитивные. В такой ситуации они могут почувствовать себя неловко. Представители поколения Х нуждаются в постоянной позитивной обратной связи и поощрениях, а поколению Y такая обратная связь нужна мгновенно, чтобы они понимали, когда действуют правильно, а когда нет.
Если вы мотивируете людей не своего поколения, советую вам обратить внимание на то, какими могут быть их ожидания в отношении обратной связи и признания. Более подробно о признании и оценке мы поговорим в пятницу.
Влияние ценностей на поведение
Ценности – это еще один фактор, который влияет на поведение людей. Ценности управляют нашим поведением, и в рабочей среде гораздо проще мотивировать подчиненных, если удастся объединить их ценности с ценностями организации.
Ценности – это правила, по которым мы живем и которые определяют, кто мы есть. Например, если одна из ваших ключевых ценностей – это «семья», а вам приходится работать по 70 часов в неделю, то скорее всего вы ощутите внутренний стресс и конфликт, поскольку не сможете проводить время с семьей.
Чтобы понять свои ценности, спросите себя: «Что важно в моей работе?..» или изучите приведенный ниже список ценностей и выявите те, которые важны для вас. Если ваших приоритетов в списке нет, добавьте их. Если вы не уверены, то вспомните ситуации, в которых вы испытывали сильные чувства относительно чего-либо – скорее всего, в такие моменты ваши ценности подвергались сомнению. Например, если вы цените честность, а вас попросили выполнить такую работу, в ходе которой пришлось бы повести себя нечестно, то это станет испытанием для одной из ваших ценностей:
• Вознаграждение
• Гармония
• Дарение
• Дружба
• Достижение
• Достоверность
• Забота
• Известность
• Любовь
• Независимость
• Общность
• Покой
• Помощь другим
• Порядок
• Признание
• Производительность
• Радость
• Расширение полномочий
• Риск
• Свобода
• Семья
• Служение
• Совершенство
• Совместное использование
• Сотрудничество
• Справедливость
• Статус
• Точность
• Уважение
• Успех
• Участие
• Цельность
• Честность
• Чувство юмора
А затем спросите себя: «Если бы в моей работе были все эти ценности, то что заставило бы меня уволиться?» И тогда у вас могут появиться другие ценности. Расставьте их в порядке приоритетов, посмотрите на две первые в списке и спросите себя: «Если бы я мог удовлетворить только одну из них, какую бы я выбрал?» Продолжайте двигаться по списку, пока не расставите ценности в порядке приоритетов. Поняв свои основные ценности, вы сможете проще принимать решения относительно своей жизни и карьеры.
Руководитель должен понимать ценности тех, кого ему нужно мотивировать. Вы можете спросить подчиненных или просто понаблюдать за ними в определенных ситуациях. Затем, если вы сможете связать ценности личности и ценности организации, вам будет легко добиться высокой мотивации.
Реальный пример: конфликт ценностей
Богуся руководит отделом в быстро развивающейся технической компании. Ее опыт является хорошим примером того, как личные ценности могут войти в конфликт с командными. Богуся ценит напряженный труд, поэтому она обычно приходит первой и уходит из офиса последней. Она и остальных оценивает так же. Ей кажется, что Итан не предан своей работе, потому что он каждый день уходит из офиса около половины шестого вечера.
Одной из ключевых ценностей Итана является семья. Он считает, что достаточно поработал, и хочет прийти домой вовремя, чтобы иметь возможность побыть с семьей. Он часто разбирает электронную почту и занимается делами, когда дети ложатся спать, поэтому можно сказать, что у него гибкий график, о чем Богуся не догадывается. Она понимает это только после разговора с Итаном.
Богусе нужно научиться признавать, что у других людей могут быть другие ценности и приоритеты, отличные от ее собственных, но при этом они могут давать те результаты, которые нужны компании.
Мотивы к действию Итана = Реализовать ценности – провести время с семьей.
Поведение = Работает по вечерам, но из офиса каждый день уходит в 17.30.
Результат = Руководитель сомневается в преданности Итана работе – но сам он счастлив, потому что живет в соответствии со своими ценностями.
Дополнительный бонус = Необходим разговор руководителя с Итаном и оценка отработанных часов и достигнутых результатов.
Полагаю, вы уже начали понимать, насколько сложно выяснить, что движет поведением любого человека. На поведение может влиять множество разных факторов, но чем больше внимания вы уделяете особенностям речи и действиям, тем легче вам будет выяснить, как эффективно влиять и мотивировать других. Конечно же, личность человека может стать еще одной гранью его поведения. Нужно понимать разные типы личности, чтобы легче было выявить те характеристики, которые влияют на поведение.
Типы личности
Исторически выделяются четыре типа характера:
• Сангвиники, общительные и стремящиеся к удовольствиям
• Холерики, честолюбивые лидеры
• Меланхолики, задумчивые интроверты
• Флегматики, спокойные и уравновешенные
Карл Густав Юнг использовал характеристики темпераментов, чтобы показать разницу между экстравертными и интровертными типами личности. Его труды легли в основу известной типологии Майерс – Бриггс, разработанной Кэтрин Кук Бриггс и ее дочерью, Изабел Бриггс Майерс. Такая оценка типов личности является практическим способом понять самого себя и своих коллег. Этот метод можно использовать для повышения мотивации команды. Обычно этим психометрическим средством пользуются квалифицированные специалисты по типологии Майерс – Бриггс.
