• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.
Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:
• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.
• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.
• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.
• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.
• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.
• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой
• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.
• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.
• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.
• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.
• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.
• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.
Повышение заинтересованности и квалификации линейных менеджеров
Основной фактор успеха системы управления результативностью заключается в том, чтобы добиться от линейных менеджеров желания и умения эффективно справляться с этим инструментом. Несомненно, не менее важной является разработка соответствующих процессов. Необходимо убедить сотрудников, что управление результативностью будет выгодно им лично, а также организовать для них тренинги.
Надо отметить тот факт – что и сделали Хатчинсон и Парселл в 2003 г.[78] – что особая роль в претворении политики компании в жизнь принадлежит линейным руководителям. Эти исследователи обнаружили, что взаимоотношения сотрудников со своими линейными руководителями в значительной степени влияли на их отношение к процессу управления результативностью. Короче говоря, хорошие линейные менеджеры могут сделать так, что даже наихудший процесс управления результативностью будет работать на них, потому что они понимают, что необходимо сделать, и сумеют правильно адаптировать его. Плохие линейные руководители будут испытывать трудности даже с самым тщательно разработанным и продуманным процессом.
Ключ к успешному управлению результативностью заключается не просто в получении поддержки со стороны руководства – хотя это тоже жизненно важно – но также в развитии у линейных менеджеров умения управлять людьми. Только в этом случае они смогут реализовывать политику компании, добиваться от своих подчиненных приверженности делу и все более высокой эффективности труда. Хатчинсон и Парселл пришли к следующему выводу:
Лет тридцать назад было такое понятие, как «забытые руководители». Речь шла о прослойке персонала, которая не являлась ни руководителями как таковыми, ни рядовыми сотрудниками. Они оказались где-то посередине, и их часто игнорировали. С того времени многое изменилось в организациях, хотя немало еще предстоит сделать, чтобы руководители низового звена получали должное внимание, уважение, обучение и средства реализации политики компании. Ведь только так они смогут осуществлять управление результативностью, добиваясь позитивных взаимоотношений в компании и более высокой производительности труда.
Успех управления результативностью зависит не только от деятельности HR-департамента или от высшего руководства компании, но и от линейных менеджеров. Поэтому так важно, чтобы они получали обучение и поддержку, необходимые для достижения этого успеха.
Приложение А. Образец модели компетенций
Данная модель компетенций состоит из следующих элементов:
• Управление результативностью.
• Самоуправление
• Управление другими людьми.
• Управление отношениями.
• Управление коммуникациями.
• Управление обслуживанием клиентов.
• Управление непрерывным процессом совершенствования.
• Управление ресурсами.
Для каждой из компетенций существует шесть уровней, на которых они представлены в организации. Компетенции являются кумулятивными, так что любой, находящийся на 6 уровне, должен иметь компетенции, установленные на этом уровне, а также компетенции на пяти других, более низких уровнях.
Поведенческие индикаторы также представлены на каждом уровне компетенции. Это просто примеры – совсем не подразумевается, что они являются исчерпывающими. Они также являются кумулятивными, хотя в этом случае, примеры на более высоком уровне очень часто могут иметь отношение к более низким уровням.
Приложение В. Анкета по управлению результативностью
Приложение С. Опросный лист
Раздел А
• Что такое управление результативностью?
1. Пожалуйста, укажите, в какой степени вы согласны/не согласны со следующими утверждениями, независимо от того, отражают ли они политику вашей организации
Раздел В
• Данные об организации
1. Какой из следующих секторов экономики лучше всего отражает деятельность вашей организации?
Государственный сектор
Частный сектор производства
Частный сектор сферы обслуживания/волонтерской работы
Другое (пожалуйста, уточните) …………………………………………………………………………………………………….
2. Ориентировочно – сколько людей работает в компании, от лица которой вы отвечаете на вопросы анкеты
100–249
250–999
1000–4999
5000 и больше
Раздел С
Виды мероприятий/способ организации текущей деятельности
1. Существует ли в вашей компании формально управление результативностью?
Да
Нет
Если да, то к каким из следующих групп сотрудников относятся данные процессы?
Старшие руководители
Другие руководители/руководители групп
Технический персонал/Канцелярия
Квалифицированные специалисты
Работники физического труда/«синие воротнички»
Другие (пожалуйста, уточните) …………………………………………………………………………………………………….
Различаются ли проводимые вами процессы управления результативностью в перечисленных выше группах:
Да
Нет
Если да, пожалуйста, заполните следующие пункты этой анкеты только для тех моментов управления результативностью, которые имеют место в самой многочисленной из перечисленных выше групп вашей компании. Отметьте, пожалуйста, какие сотрудники составляют самую многочисленную группу вашей компании.
Старшие руководители
Другие руководители/руководители групп
Технический персонал/Канцелярия
Квалифицированные специалисты
Работники физического труда/«синие воротнички»
Другие (пожалуйста, уточните) …………………………………………………………………………………………………….
Если вы не проводите формальные процессы управления результативностью, планируете ли вы запустить их в ближайшие два года?
Да
Нет
и применяли ли вы систему управления результативностью когда-либо за последние 10 лет?
Да
Нет
Если да, почему вы от нее отказались?
Слишком дорого
Занимает много времени
Отсутствие заинтересованности линейных менеджеров
Не достигли поставленных целей
Другое (пожалуйста, уточните) ……………………………………………………………………………………………………
Продолжите, пожалуйста, заполнение анкеты только в том случае, если в вашей компании в настоящее время формально проводится управление результативностью. Если нет, пожалуйста, сдайте анкету сейчас в предоставленном предварительно оплаченном конверте.
2. Пожалуйста, укажите, какие мероприятия входят в ваш процесс управления результативностью, и насколько вы находите их эффективными.
