слишком много, и избегайте переизбытка подробностей: не нужно добавлять их только ради того, чтобы они были. Добавьте столько деталей, сколько необходимо для того, чтобы история казалась реальной и наполненной. Вы можете упомянуть следующие подробности:
• Как клиент вышел на вас.
• Кто еще принимал участие в работе.
• Что они пытались сделать и зачем.
• Насколько важно это было для них.
• Почему сотрудники со стороны клиента были настроены скептически.
• Сколько раз они пытались решить проблемы и терпели неудачу.
• Что происходило каждый раз, когда их ждал очередной провал.
• Какое оборудование они использовали.
• Почему оно не работало.
• Что думала команда клиента.
• Чего стоил каждый такой провал.
• Какой урок вы извлекли, работая вместе.
• Как вам удалось прийти к таким выводам.
Такие детали расширят контекст и обогатят историю. Так как бо́льшая часть этих проблем совпадает с тем, с чем ежедневно сталкивается ваш клиент, он увидит себя в этой истории. Ему кажется, будто вы рассказываете его историю.
3. Развлекайте слушателя
Великие истории, даже драмы, призваны развлечь читателя, и зачастую это достигается с помощью юмора. Если вы когда-либо занимались продажами, то понимаете ценность юмора.
Помню, как я когда-то был на конгрессе в Вашингтоне, где главным докладчиком выступал известный влиятельный сенатор Боб Доул. Я думал, он будет говорить исключительно о политике. Вместо этого он сделал целое стендап-шоу. Сенатор был уже немолод, поэтому использовал свой возраст в качестве повода для шутки, рассказав следующую историю. Когда римский сенатор Цицерон начал спорить по поводу внесения поправок к сбалансированному бюджету, то он сказал: «В былые времена я знал Цицерона, и Цицерон выступал за сбалансированный бюджет». Благодаря самоиронии он вызывал больше симпатии и интереса.
Будучи продавцом, вы должны вызывать как можно больше симпатии и интереса в глазах покупателя. Начните собирать смешные истории и анекдоты. А также подумайте о том, как добавить шутки в собственные истории.
С какими внезапными проблемами вы столкнулись, работая со своим клиентом?
Какие неожиданные события произошли?
Какой комментарий разрядил напряженную обстановку?
Неожиданные повороты – это отличный источник для шуток. Подумайте, можно ли придумать смешной анекдот о чем-то, что поставило вас в тупик, и включить это в свою презентацию.
Заставьте клиента желать большего
Истории затягивают. Они переносят идеи из теории в реальный мир. Они помогают донести свое ви́дение, а также незаметно рассказать о своих ценностях увлекательно и интересно.
Еще важнее то, что они переносят клиента в прекрасное будущее, в котором вы помогаете ему «убивать драконов» и достигать целей.
Ваши клиенты жаждут услышать эти истории.
Не забывайте, что вы не главный герой. Вы – его гид, наставник и верный спутник в непростом путешествии. Главный герой в любой истории – клиент. Это его приключение. Он должен сам «победить дракона». Вы лишь носите его меч. Это отличная сюжетная линия.
Первый шаг – сделайте его сейчас!
Постарайтесь придумать историю, которую вам придется активно продавать. Запишите рассказ о том, как вы помогли одному из самых крупных клиентов добиться высоких результатов. Начните с описания проблемы, с которой столкнулся ваш клиент, когда вы впервые встретились с ним. В чем был корень проблемы? Затем опишите, что ему требовалось исправить. Это то, чего он стремился добиться в будущем. После напишите историю о том, как помогли ему достичь желаемых результатов. Расскажите о преградах, с которыми столкнулись во время совместной работы над результатом. Ваша история становится более убедительной, когда вы объясняете, что именно потребовалось для достижения высоких результатов.
Попробуйте рассказать свою историю двум-трем коллегам. Пусть они задают вопросы, чтобы вы могли придать рассказу больше красочности.
Книги к прочтению
Дуарте Нэнси. Resonate. Захвати аудиторию своей яркой историей. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 264 с.
Губер Питер. Расскажи, чтобы победить. – М.: Эксмо, 2012. – 288 с.
Порт Майкл. Затмите всех! – М.: Попурри, 2017. – 240 с.
Глава 14
Диагностика: желание понять клиента
Сложно решить проблему, если ты не понимаешь ее до конца.
Элис Хейман,
основатель и директор по продажам Alice Heiman, LLC
В армии США есть такое понятие, как «Данные объективного контроля». Смысл заключается в том, что генералы, сидя в своих кабинетах вдалеке от линии фронта, разрабатывают планы военных операций, и только солдаты на поле битвы по-настоящему понимают, что значит сражаться в районе боевых действий со всеми его ужасающими угрозами, трудностями и сложными задачами.
Данные объективного контроля – это информация, собранная непосредственно на месте, и зачастую она значительно отличается от того, как ее представляют себе эксперты, консультанты и те, кто занимается планированием. Данные объективного контроля, а также реалии боевых действий, преграды и непредсказуемость – все это в реальной жизни всегда выглядит ужаснее, чем на бумаге. Тем не менее вам необходимо достать эти данные, чтобы провести настоящую диагностику компании клиента.
Диагностика, о которой идет речь, подразумевает выяснение основных причин боли компании, чтобы в итоге поставить правильный диагноз. Чем глубже вы копнете, тем больше у вас шансов найти малоприятную правду о том, что ваш потенциальный клиент действительно должен сделать, чтобы достичь высоких результатов. Но это полезно. Если вы не разберетесь в сути проблемы, с которой столкнулся ваш клиент, то не сможете разработать эффективные решения. Я уверен, вам известны последствия, когда вы узнали не всю правду. С вами когда-нибудь происходило нечто подобное: вы встретились с тем, кто принимает решения, заключили сделку, а затем, как бы ни пытались, не могли устранить проблему, так как ее изначальное описание не соответствовало реальному положению вещей в компании и вашему решению соответственно? Возможно, вы когда-нибудь приступали к работе с клиентом и почти сразу понимали, что настоящая причина проблемы с производительностью кроется в сотрудниках клиента, нежелании меняться или политическом конфликте внутри самой компании?
Вас наверняка учили взаимодействовать с вышестоящими лицами компании и только в случае крайней необходимости работать с рядовыми сотрудниками. Этот совет вводит в заблуждение: вы продаете тому, кто принимает решения, но обслуживаете всю организацию. Вы должны изучить всех людей, на которых повлияет ваша работа и предлагаемое решение. Вы презентуете свое предложение руководству компании, но чтобы выяснить правду о реальном положении вещей, вам придется изучить работу рядовых сотрудников.
Отсутствие всей правды приведет к серьезным проблемам, включая неоправданные ожидания и трудности с реализацией проекта, так как у вас нет подлинного понимания, что для этого необходимо. Вы встретите сопротивление со стороны нижестоящих сотрудников, потому что вы никогда
