Читаем без скачивания Пятнадцатый камень сада Рёандзи - Владимир Цветов

Ритуал "ринги" начинается на самом низу фирменной иерархии. Сотрудник, заинтересованный в решении проблемы, которой он занят, после консультации со своим непосредственным начальником составляет "рингисё", то есть излагает на бумаге суть проблемы и проект резолюции по ней. В более сложных случаях — например, при строительстве завода, внедрении дорогостоящей технологии, выпуске новой продукции — создается инициативная группа из трех-четырех менеджеров среднего звена. Она и пишет "рингисё".

Затем "рингисё" отправляют в долгое путешествие по секторам, отделам, управлениям фирмы или ведомства, имеющим касательство к делу. Каждый, кто получает "рингисё", должен изучить его и приложить "ханко" — именную печатку. Если именная печатка поставлена прямо, это означает согласие. Если "ханко" повернута боком, обладатель печатки дает понять, что "рингисё" он прочел, но высказать мнение не может или не хочет. При открытом голосовании такой обладатель печатки был бы в числе воздержавшихся. Самое неприятное — перевернутая "ханко", знак возражения. Чтобы все печатки оказались поставленными прямо, инициаторы "рингисё" проводят операцию, метко прозванную "нэмаваси".

Слово это передает целый комплекс действий при пересадке дерева: окапывание корней, удаление корешков и очистку ствола от веток для сохранения баланса между корневищем и кроной, заворачивание корневища в соломенную циновку и выдерживание некоторое время дерева в тени. Только после такого "нэмаваси" дерево высаживают в новый грунт. Чтобы предложение, содержащееся в "рингисё", попало в благоприятную среду, проросло и дало плоды, его инициаторы — сначала тот, кто составил "рингисё", затем непосредственный начальник, давший "добро" на написание "рингисё", потом начальник этого начальника — проделывают почти то же самое, что и садоводы.

Напрасно думать, что созываются совещания, собрания, проводятся дискуссии. "Нэмаваси" осуществляется путем личных контактов, чаще всего — неофициальных. Бывает, в ресторане или в баре — за счет представительских средств фирмы. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то "рингисё", циркулирующее на одном уровне менеджеров, довольно быстро расцвечивается "ханко", проставленными прямо, так как эти менеджеры — одногодки, вместе вступившие в фирму и образовавшие в ней свой клан, свою общину. Члену общины трудно отказать в просьбе побыстрей и повнимательней прочесть "рингисё", подойти к нему с доброжелательных позиций. Однокашники легче достигают компромиссов, охотнее делятся соображениями, как улучшить "рингисё".

Необходимые "ханко" собраны, и "рингисё" передается на следующий уровень управления. Там все повторяется. "Рингисё" поднимается выше и доходит до директора, вице-президента, президента. Они, не задумываясь, ставят свою "ханко", поскольку видят на "рингисё" по меньшей мере полтора десятка именных печаток.

Нет, не "свадебный генерал" — обладатель самой важной для судьбы "рингисё" печатки. Благодаря использованию приемов японского менеджмента, руководитель фирмы создал условия, в которых персонал не может работать плохо. Насаждая общинный дух, он привил персоналу групповую логику и сделал свой авторитет бесспорным в его глазах. Поэтому в полной уверенности, что точным является решение и выгодно оно фирме, и прикладывает обычно руководитель свою печатку к "рингисё".

С некоторой толикой юмора, однако очень верно по сути Мицуюки Масацугу написал в книге "Общество современных самураев": "На взгляд японцев главное достоинство руководителя — искусство делать вид, что он ничего не понимает в происходящем, но в действительности полностью владеть ситуацией. Поступая так, будто дела в фирме для него — "темный лес", руководитель не сковывает желание подчиненных проявлять свои способности и демонстрировать лояльность предприятию, — указал далее Масацугу. — В японском обществе, ориентированном на "группизм", умелым слывет тот руководитель, — заключил менеджер, — которому удается мобилизовать персонал на полную отдачу фирме умственных и физических сил, оставляя за собой лишь власть принять окончательное решение".

Инициатор "рингисё" не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как, впрочем, не пользуется и привилегиями в случае, если решение приносит успех. Все, украсившие "рингисё" именными печатками, одинаково разделяют бесславие провала и лавры победы. "Коллективная безответственность", — скажет читатель. К этому, вероятно, система "ринги" действительно привела бы, если бы не пожизненный найм, прочно привязывающий к фирме персонал. Правильное решение благотворно сказывается на состоянии фирмы и, следовательно, на положении персонала, ошибочное — вредит всем.

Групповой метод принятия решений не подвергает испытанию гармонию внутри группы. Как правило, такая ситуация, когда один член ее может потерять престиж, а другой — возвыситься над остальными, маловероятна. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, еще больше цементирует группу и, что самое, пожалуй, главное для предпринимателя, рождает у группы веру в ее участие в управлении производством. Такая вера важна, так как она гарантирует выполнение принятого решения — ведь группа считает решение "своим", "добровольным". Волу с ярмом на шее, вращающему ворот, тоже кажется, что он движется по кругу добровольно. Вола не направляют кнутом. Сойти с круга не позволяет ему ворот. В японской фирме роль такого ворота и выполняет система "ринги".

В ходе изучения "рингисё" и в процессе "нэмаваси" каждый в группе вник в существо проблемы, собрал сам и получил от других подробную о ней информацию, поразмыслил над множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы остановился на том единственном, которое должно привести к удаче. И после верховного одобрения "рингисё" группа сразу приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. У решения нет врагов. Никого не нужно убеждать в его эффективности.

В резиденции Коносуке Мацуситы, претенциозно названной "Синсинъан" — "Обитель истины", среди пышно разросшихся кустов камелии стоит храм, маленькая копия Великого храма Исэ. Подобно тому как японский император, следуя древнему обычаю, уведомляет прародительницу царствующей фамилии — богиню Солнца Аматэрасу о крупнейших государственных событиях, так и Мацусита "общался с богами" перед принятием самых важных производственных, технологических или торговых решений. Сидение перед алтарем было, однако, не более чем спектаклем, рассчитанным на жизнеописателей электронного "короля". На самом деле Мацусита, как и большинство японских предпринимателей, избегал волюнтаристских действий, даже "подсказанных" богами, поскольку знал: чем активнее участвует персонал в подготовке решений, тем меньше он будет сопротивляться переменам, которые будут вызваны этими решениями.

Во многих крупных японских фирмах предприниматели, прежде чем внедрить ту или иную производственную или технологическую новинку, проводят беседы с менеджерами разных уровней, незаметно подталкивая их к своей точке зрения, но до поры скрывая ее от них. И еще: демагогические советы с персоналом — Мацусита не гнушался бесед с простыми рабочими — усиливают иллюзию, что персонал оказывает влияние на управление предприятием. Это — другой, не менее иезуитский, путь превращения предпринимателем своего решения в решение персонала и получения гарантии, что решение будет выполнено наилучшим образом.

В торговых фирмах часто нет времени на совершение ритуала "ринги". Проволочка с вынесением решения может повлечь потерю выгодной сделки. И менеджер вынужден совершить самостоятельные шаги. Но потом он все равно исполнит "нэмаваси" и постарается заполучить побольше "ханко" на контракте, оформляющем сделку.

Заимствованный из политической жизни пример системы "ринги", функционирующей не снизу вверх, а сверху вниз, — это усилия правительства, направленные на то, чтобы навязать стране милитаризм. Быстрое наращивание японской военной мощи вызывает беспокойство даже у ряда видных деятелей правящей либерально-демократической партии, не говоря уж об общественности, которая резко протестует против курса премьер-министра. И правительство задним числом взялось за "нэмаваси".

Обработку корневища и кроны оно поручило совещательным комиссиям, образованным при правительственных ведомствах. Доклады, газетные статьи, телевизионные выступления членов комиссий могли бы обречь на политическую смерть любого депутата парламента, партийного лидера или министра — столько в них антиконституционных заявлений: о необходимости увеличивать военный бюджет на 20 процентов ежегодно и вооружаться ядерными бомбами и даже о "нейтрализации советских военно-воздушных и военно-морских сил". Но статус "независимого деятеля" позволяет в Японии избегать политической ответственности. Отсюда — безнаказанность членов комиссий, чьи призывы уходят так далеко, что на их фоне действия правительства кажутся многим японцам не такими уж милитаристскими. Члены комиссий стараются, кроме того, приучить общественность к мысли о необходимости и неизбежности вооружения Японии и создать видимость одобрения общественностью уже принятых в этом направлении мер. В условиях группового метода принятия решений возникает естественное сомнение в действенности японского парламента. Вероятно, о его полезности можно говорить только в том смысле, что демократической оппозиции удается, прибегая к парламентской процедуре, тормозить, а иногда и срывать осуществление некоторых антинародных политических мер правительства. Но, с другой стороны, внутри парламента не родилось ни одного важного политического решения, сделавшегося государственным законом. Пользуясь большинством депутатских мандатов, правящая партия препятствует детальному обсуждению даже законопроектов, вносимых правительством. В парламентских комиссиях консервативные депутаты устраивают своего рода фехтование на шпагах с целью поразить не доводы оппонента, маску которого надевает правительство для придания парламентскому процессу демократического обличья, а воображение избирателей.