3. Существенный недостаток традиционной модели процесса менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней среды компании и ее внешней среды.
Однако реально оценить сильные и слабые стороны компании (внутренняя среда) без учета конкретных условий внешней среды, в том числе конкурентов, невозможно. Также невозможно содержательно анализировать возможности отраслевых рынков (внешняя среда) без учета внутренней среды фирмы. Конкретные особенности фирмы определяющим образом влияют на характер анализа внешней среды. Крупные фирмы и фирмы малого бизнеса ориентируются на использование различных факторов внешней среды. Поэтому достоверные выводы могут быть получены только в условиях синтеза анализа внешней и внутренней среды, на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации, комплексы стратегических целей.
Стратегический анализ должен проводиться не раздельно, а совместно, так как внешняя и внутренняя среда фирмы диалектически связаны друг с другом.
Раздельный анализ приводит к тому, что менеджеры многих фирм неправильно определяют приоритеты стратегических факторов. Вместо наиболее важных факторов внешней и внутренней среды они анализируют факторы, мало влияющие на стратегии фирмы, главные же факторы ошибочно считают второстепенными либо не рассматривают. В результате весь стратегический анализ становится формальным и малосодержательным.
Анализ внутренней и внешней среды фирмы нельзя разделять, так как окружающая фирму внешняя среда описывается сотнями тысяч показателей, которые невозможно учесть менеджерам. Но для конкретной фирмы или отрасли количество параметров внешней среды на порядки уменьшается, что позволяет проведение анализа.
4. Одной из наиболее сложных задач является внедрение разработанной стратегии. Традиционная модель не дает ответа на вопрос: как преодолеть разрыв в разработке и внедрении стратегии?
Стратегический процесс должен включать механизм управления внедрением стратегии. Это достигается на основе разработки системы стратегического контроля и системы управления реализацией стратегии. Часто вместо организации внедрения стратегии на базе матричной структуры управления или на основе сети проектов формально поручают этот процесс административным подразделениям организации. В результате целостную стратегию разрезают на части, которые затем не удается соединить воедино, и проявляются все присущие функциональным звеньям слабые стороны – внутренняя борьба за ресурсы и власть, личные конфликты, бюрократия, функциональная обособленность, плохая координация и др. Поэтому разработку систем стратегического контроля и управления реализацией стратегии необходимо осуществлять еще на стадии планирования стратегии.
5. Традиционная модель не учитывает периодический (циклический) характер стратегического менеджмента.
Процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. Обычно продолжительность одного периода составляет год. В условиях быстрых изменений этот срок может сокращаться. В крупных корпорациях разрабатываются временные графики планирования и внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стратегии оценивается по ее результатам и эффективности, принимается стратегическое решение – завершение стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или невозможности ее реализации и разработка новой, продолжение реализации стратегии, ее изменение, переход на другую, ранее разработанную альтернативную.
6. В традиционной модели стратегического менеджмента линии обратной связи от стратегического контроля замыкаются на все элементы стратегического процесса.
Но при таком подходе, как показывает практика управления, в организациях часто наступает хаос. На руководство обрушивается лавина разрозненных данных из различных подразделений. Если сигналы об отклонениях в реализации стратегии поступают по обратной связи во все звенья, которые осуществляли ее разработку, то менеджеры принимают несогласованные и противоречивые решения по устранению отклонений. Невозможно создать целостную картину причин отклонений в стратегическом управлении и принять обоснованные решения. В результате возникает модель управления по типу известной басни Крылова «Лебедь, рак и щука». Например, требуются дополнительные ресурсы, но никто не может принять необходимое решение или сразу принимается несколько противоречащих решений. Такие ситуации часто возникали и возникают сегодня на коллегиях российских министерств и в советах директоров фирм. В результате теряется много времени на обсуждение, а «воз и ныне там», проблемы остаются нерешенными.
Это можно устранить, если при возникновении отклонений информация последовательно пройдет все этапы стратегического процесса в обратном направлении. Последовательная обратная связь в управлении исключает возможность дезорганизации и неупорядоченности, обеспечивает согласованность и целостность стратегического анализа причин отклонений и решений по их устранению. Потери времени на прохождение информации при этом минимальны, а многие проблемы часто решаются на промежуточных этапах стратегического процесса.
Традиционная модель стратегического менеджмента представляет собой ряд формализованных процедур; в то же время она не показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного процесса стратегического менеджмента. При использовании данной модели непонятно, как организовывать процесс управления разработкой и внедрением стратегии в фирме, как обеспечить последовательность, целостность и системность этого сложного процесса.
Таким образом, становится ясно, почему стратегические планы развития не используются в современном государственном планировании в полной мере. Дефекты моделей не дают возможности полностью реализовать заложенный в них потенциал.
На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что стратегическое управление в целом представляет собой научно обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и задач41. Его важнейшее назначение – обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность сложных социально-экономических систем на основе мотивации, инноваций, роста и эффективного использования экономического и человеческого потенциалов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегическое управление является средством определения главных направлений, ключевых результатов, способов их достижения для сложных социально-экономических систем различного уровня (компании, города, региона, государства) в долгосрочном периоде развития.
