Термин «работоспособность кода» (code health) означает поддержку общей устойчивости и масштабируемости кода для минимизации указанной проблемы. (Масштабируемость (scalability) — жаргон технарей, который мы используем, когда говорим о возможности разработать небольшое решение, которое будет работать в масштабах всей планеты. Это означает, что нечто работает одинаково хорошо и для сотни, и для миллиарда пользователей.) Обеспечение работоспособности кода требует регулярных исследований и разработки методов снижения сложности, а также стремления к облегчению процесса разработки кодов Google. «Гуглгейст» показал, что мы не обращали на эту проблему достаточного внимания и плохо вознаграждали тех, кто пытался ее решить. Награда доставалась тем, кто разрабатывал большие объемы кодов, а не тем, кто создавал коды высшего качества.
Мы могли поставить общекорпоративные задачи по работоспособности кодов или создать новые рабочие места для специалистов, которые контролировали бы работу других. Наши CEO могли приказать, чтобы каждый сотрудник в течение следующего месяца занялся только работоспособностью кодов.
Но группа инженеров по своему почину собралась вместе и решила заняться проблемой, коль скоро ее выявил «Гуглгейст». Во-первых, они постарались повысить значимость работоспособности кода за счет образовательных усилий и рекламы, используя такие средства, как открытые лекции Tech Talks, статьи в нашей внутренней сети и электронные сообщения через наш пользующийся популярностью внутренний сервис email-рассылок, где разъяснялась значимость работоспособности кода. Группа попросила лидеров технического направления, таких как Алан Юстас, включить вопросы работоспособности кода в публичные лекции и электронные рассылки об управлении рабочей эффективностью и карьерном продвижении. Во-вторых, инженеры в сотрудничестве с People Operations постарались сделать проблему работоспособности кодов ключевым пунктом повестки совещаний по оценке рабочей эффективности и комиссий по повышениям, а также включить соответствующие вопросы в «Гуглгейст» для ежегодного измерения прогресса. В-третьих, они разработали инструменты для автоматического анализа работоспособности кодов. Например, наша мюнхенская команда по работоспособности кодов создала инструмент для автоматического выявления неисполняемых кодов в C++ и Java. Если выявить и удалить неисполняемые («мертвые») коды, программы заработают быстрее и надежнее. Наконец, инженеры учредили «награду за гражданскую позицию» — возможность для гуглеров, внесших вклад в решение проблемы работоспособности кодов, получить признание от коллег и руководства, поскольку этот вклад идет на пользу всем.
Четыре года спустя инженеры стали на 34% более уверены в том, что время, затраченное на повышение работоспособности кодов, вознаграждается по заслугам. А главное, группа начала сообщать о небольших, но измеримых улучшениях рабочей результативности. Тому имелось две причины: не только база кодов их проекта становилась весомее, но и внешние системы, на которые опирался проект, усовершенствовались.
«Гуглгейст» регулярно выявляет новые возможности для усовершенствования в самых разных областях жизни Google. В нашем отделе продаж мы заметили спад удовлетворенности развитием карьеры среди ньюглеров — выпускников колледжей, работающих с малым бизнесом (например, с бутиком в деловом центре или ресторанчиком Tapas Joint в Бруклине). Сами гуглеры вместе с People Operations разработали пилотную программу для Европы. Она включала план ротации гуглеров по разным вакансиям, направлениям бизнеса и курсам обучения работе с продуктами; двухгодичный личный план развития; создание сетей по всему миру.
Первый набор в программу показал 18%-ное улучшение по критерию удовлетворенности карьерным развитием и некоторое улучшение показателей удержания сотрудников в компании. Поскольку пилотная программа прошла успешно, ее распространили на другие офисы Google в разных странах мира, и ее участниками уже стали почти 800 гуглеров.
Также мы периодически проводим программы «быстрого удара» (quick hit) по более узким целевым аспектам. Программа «Охотники за бюрократами» (Bureaucracy Busters) призвана высветить все раздражающие мелкие помехи, которые мешают жить и доводят порой до белого каления. Например, мы больше не используем бумажные квитанции финансовой отчетности — просто делаем скан и отсылаем его. Программа «Устраним лишние траты» (Waste Fix-It) помогает избавиться от привычек, подразумевающих трату денег впустую, например покупать больше принтеров, чем нужно. Мы просим гуглеров предлагать точечные программы, которые пойдут на пользу их коллегам и которые можно провести в течение двух-трех месяцев. В 2012 г. мы получили 1310 идей, за которые высказалось более 90 тыс. человек. Двадцать лучших были воплощены в жизнь. Многие не стали особым откровением: перестать рассылать бумажные чеки на оплату; сделать так, чтобы обязательные учебные курсы по этике и соблюдению норм не проводились в конце года, когда все заняты составлением новых «дорожных карт» по продуктам и бюджетных смет на будущий год; разработать структурированные инструменты для проведения собеседований, которые будут автоматически выдавать нужные вопросы, чтобы не ломать голову над составлением своих корявых вариантов; обеспечивать больше служебного жилья в таких городах, как Нью-Йорк и Лондон, где гостиницы стоят дорого. Но все эти мелкие, точечные программы касались неуловимых, но раздражающих моментов, которые замедляли и загромождали жизнь в компании.
Если от людей ожидать малого, мало и получишь. Если ожидать многого…
Кто-то может возразить, что наделение властью всех сотрудников ведет к анархии или к ситуации, при которой — поскольку ценно мнение каждого — все имеют право давать возражения и свести общие усилия на нет; к ситуации, когда 10 тыс. человек охотно говорят «нет», но никто не хочет сказать «да». Любая проблема нуждается в решении и том, кто будет его принимать. При правильном руководстве такой подход вовсе не приводит к единогласию. Скорее, это основанная на фактах и проводимая в строгих рамках дискуссия с целью выявить лучшие идеи. Когда решение принимается, несогласные имеют достаточно информации, чтобы понять и отнестись с уважением к аргументам, лежащим в его основе, даже если результат их и не удовлетворил.
Этот подход работает почти всегда. А если нет, то нужно следовать простому правилу: выйдите на следующий уровень организационной структуры и изложите факты. Если и там ничего не решат, идите выше. А в Google Ларри Пейдж всегда сумеет разрубить гордиев узел.
