Этот подход работает почти всегда. А если нет, то нужно следовать простому правилу: выйдите на следующий уровень организационной структуры и изложите факты. Если и там ничего не решат, идите выше. А в Google Ларри Пейдж всегда сумеет разрубить гордиев узел.
Может показаться, что этот совет не к месту. Ведь я так долго разливался соловьем, объясняя, почему не стоит давать руководителям власть. Но иерархия при принятии решения очень важна. Это единственный способ разрубить гордиевы узлы и, бесспорно, одна из главных обязанностей руководства. Однако лидеры часто чересчур напористы. Оливье Сера из Азиатского банка развития писал следующее.
Микроменеджмент — порочный менеджмент… Люди занимаются им, чтобы смягчить беспокойство по поводу функционирования организации. Они чувствуют себя лучше, если постоянно направляют и контролируют действия других, — и, по сути, это показывает их эмоциональную незащищенность. Такой подход дает микроменеджерам иллюзию контроля (или собственной полезности). Еще один мотив — отсутствие доверия к умениям подчиненных. Микроменеджеры не верят, что их коллеги сумеют успешно завершить задание или справиться с ответственностью, даже если те и заявляют обратное105.
Решения должны приниматься на нижнем уровне организационной структуры. Как пишет далее Сера, единственные вопросы, которые стоит передавать наверх, — те, которые «при наличии того же набора данных и информации» высшее руководство может решить иначе, чем рядовые сотрудники. Не нужно быть компанией размером с Google и иметь ее аналитические возможности, чтобы раскрыть творческий потенциал сотрудников. Если вы лидер, то откажитесь от статусных символов. Так вы убедительнее всего донесете до коллектива, что вас заботит его мнение. Когда я работал в компании со штатом в 50 человек, наш директор по производству Тоби Смит сделал самую замечательную на свете вещь: дал мне возможность ощутить себя собственником компании, разделив со мной свой кабинет. Наблюдая, как он работает, я узнавал все больше о нашем бизнесе и о том, как взаимодействовать с людьми (разговор по телефону он всегда начинал словами «Как поживаете?», произнесенными поразительно теплым тоном), а еще набирался ума, следуя его советам о кабинетной жизни («Если покупаешь модельные туфли, бери сразу две пары и меняй почаще, тогда они не придут в негодность от постоянной носки»[60]).
Есть бесплатные инструменты для проведения опросов, один из них встроен в Google Sheets. С его помощью вы можете спросить сотрудников, как у них дела и какие изменения они хотели бы внести. Небольшие пилотные программы дают возможность самым «громогласным» людям разобраться в сложностях ситуации. Жаловаться легко. А нести ответственность за реализацию своих идей зачастую намного труднее. Зато это помогает умерить слишком нереалистичные запросы.
Довольные люди генерируют лучшие идеи. Истина в том, что люди склонны действовать в соответствии с вашими ожиданиями, и высокими, и низкими. Эдвин Локк и Гэри Лэтам в своей книге «Теория постановки целей и выполнения задач» (A Theory of Goal Setting if Task Performance) от 1990 г. показали, что сложные, специфические цели («Попытайтесь добиться 90%-ной корректности») не только мотивируют лучше, чем расплывчатые увещевания или низкие ожидания («Сделайте что можете»), но и приводят к превосходным результатам. А следовательно, имеет смысл ожидать от людей большего.
Когда я работал в McKinsey & Company, у меня был руководитель по имени Эндрю, который требовал, чтобы мои рыночные анализы для клиентов были верхом совершенства. Но он не занимался микроменеджментом, не объяснял, как надо писать каждую страницу отчета или проводить анализ. Он просто ставил высокую планку.
В 1999 г. мы работали на компанию, предоставлявшую финансовые услуги, занимаясь одним из первых проектов электронной торговли в истории нашей компании. (Помните, что это?) Я принес Эндрю проект отчета, но вместо того, чтобы заняться редактированием, тот спросил: «Мне нужно это просматривать?» В глубине души я знал: хотя с моим отчетом все хорошо, он обязательно найдет что улучшить. Я сказал, что отчет еще не готов, и вернулся к себе, чтобы все доработать. Когда я пришел к Эндрю во второй раз, он снова задал тот же вопрос: «Мне нужно это просматривать?» И я снова ушел. В четвертый раз, когда все повторилось по той же схеме, я ответил: «Нет. Не нужно это просматривать. Можно сдавать клиенту».
Эндрю ответил: «Чудно. Отличная работа», — и отослал клиенту плоды моих трудов, не бросив на них ни единого взгляда.
Если вы ожидаете малого — мало и получите. Как писал позже автор бестселлера 1970-х «Чайка по имени Джонатан Ливингстон» Ричард Бах в своих «Иллюзиях»: «Отстаивайте свою ограниченность, и будьте уверены в том, что она при вас останется»106. Менеджеры находят массу причин не доверять подчиненным. Большинство организаций ставят препоны на пути перемен и ослабляют волю сотрудников. Когда я говорю главам компаний, что многие гуглеры могут заявить о своем желании получить повышение или задать нашим CEO любой вопрос, мне обычно отвечают: «Да, звучит прекрасно, но у нас не заработает. Люди не будут сосредоточиваться на выполнении реальной работы; сбор фактов замедлит нашу деятельность (!); юридический отдел не позволит; люди (те самые, которые “наш самый важный актив”) не сумеют принимать качественные решения; мне нравится иметь личное место для парковки»…
На самом деле все отлично работает. Просто нужно победить мелкие соблазны власти и побуждения «руководить и контролировать» всем и вся, которыми всегда сопровождается властный статус. Компании прилагают огромные усилия, чтобы найти замечательные кадры, а потом ограничивают им возможность внести вклад во что-то еще, кроме своих обязанностей.
Менеджеров всегда ужасает перспектива выпустить из рук бразды правления. Как ни крути, ваша карьера пойдет под откос, случись что не так. А вас поставили на должность именно потому, что вы лучше всего умеете именно руководить.
Мне тоже в свое время было трудно отпустить эти бразды. Но я заметил любопытный момент. Каждую неделю Ларри просит People Operations (и другие подразделения Google) составить небольшую сводку за прошедшую неделю для всех членов руководства. Это не оценка, просто способ дать всем возможность знать, что происходит. Вначале я каждый раз писал эту сводку сам. Потом я начал просить ребят из моей команды писать ее, а сам только просматривал и редактировал. В конце концов я поручил Прасаду просматривать документ и самостоятельно отсылать его.
С одной стороны, что тут такого: просто служебная записка. С другой — это единственная возможность постоянно рассказывать нашим CEO о том, что делает команда People Operations. Отказавшись заниматься запиской, я отдал часть контролирующих полномочий. Но в обмен получил ценное время, которое мог потратить на другие насущные проблемы. А Прасад получил шанс заняться чем-то новым.
