«Сотрудники P&G во всем мире связаны тесными узами. Невзирая на культурные и личностные различия, они говорят на одном языке. Где бы мне ни встретились наши сотрудники — в отделе продаж в Бостоне, в отделе разработки продуктов в Техническом центре в Айворидейле, в исполнительном комитете в Риме — я чувствую, что говорю с людьми одного склада, которых я знаю, которым я доверяю. С людьми Procter & Gamble»[369].
Подобно Nordstrom, IBM и Disney, P&G выказала исключительную заботу о секретности и контроле за информацией. Менеджеры постоянно увещевают, ругают или наказывают сотрудников за работу во время авиаперелетов, использование именных карточек (которые могут выдать их принадлежность к компании) для идентификации багажа или обсуждение вопросов, связанных с P&G, в общественных местах. В 1991 году документ, определявший порядок получения опционов руководителями компании, гласил, что если сотрудником будет допущено разглашение какой-либо информации о P&G, он будет лишен опциона[370].
Дух секретности укрепляет культивируемый на протяжении всей истории элитаризм P&G. Люди гордятся принадлежностью к организации, которая называет себя «особенной», «великой», «блестящей», «высоко моральной», «дисциплинированной», «уникальной», полной «лучших людей», «обществом»[371]. Говоря об особенно сложном проекте, менеджер компании заметил: «Из того, что я видел [во время реализации проекта], главное — люди гордились тем, что они лучшие»[372].
Контраст между P&G и Colgate не столь разителен, как между Nordstrom и Melville, IBM и Burroughs или Disney и Columbia. До 1900-х Colgate уделяла большое внимание поддержанию патерналистской культуры вокруг семейных ценностей компании[373]. Но за последние 60 лет нам не удалось обнаружить свидетельств столь же тщательной процедуры отбора или таких же жестких требований соответствия к новым сотрудникам, а равно и подобного уровня воспитания сотрудников в духе компании и руководящих принципов ее основателей. Если P&G всегда определяла себя в терминах ключевой идеологии и исторического наследия, подчеркивая свою «уникальность» и «особенность», то Colgate была склонна сравнивать себя с P&G. Последняя ощущала себя «элитой из элит», а Colgate постепенно стала «следующей за P&G» и стремится стать «второй P&G»[374].
Уроки для CEO, менеджеров и предпринимателей
Мы не пропагандируем (и даже не описываем) образцы поведения, характерные скорее для «Народного храма» Джима Джонса, «Ветви Давидовой» Дэвида Кореша или преподобного Сан-Мён Муна и его «Церкви унификации»{77}. Необходимо понимать, что, в отличие от многих религиозных сект или общественных движений, часто создаваемых вокруг харизматичного лидера («культ личности»), великие компании строят нечто наподобие культа вокруг своей идеологии. Вспомним, как Nordstrom создала атмосферу почти фанатичного почитания своих ключевых ценностей и мощную мифологию героического обслуживания покупателей, не требуя раболепия по отношению к конкретному лидеру. То рвение, с которым Disney защищала свои ценности, пережило Уолта Диснея и продолжает существовать нетронутым десятилетия после его кончины. P&G остается ревностным приверженцем своих принципов на протяжении 150 лет и 9 поколений высших руководителей. Культ отдельной личности есть сообщение времени; создание среды, укрепляющей приверженность ключевой идеологии, является созданием часов.
________________
СМЫСЛ этой главы не в том, чтобы стремиться к созданию культа личности. Это как раз последнее, что следует сделать.
Смысл скорее в том, чтобы создать организацию, которая бы при помощи конкретных, специфических методов ревностно оберегала свою ключевую идеологию. Великие компании вкладывают свою идеологию в действенные механизмы, способные последовательно оказывать усиливающееся воздействие. Они воспитывают людей, налагают жесткие стандарты соответствия и вселяют чувство принадлежности к чему-то особенному при помощи таких конкретных инструментов, как:
• тренинги (идеологические и практические), обучающие таким вещам, как ценности, нормы, история и традиции;
• внутренние университеты и учебные центры;
• общение с коллегами и непосредственными наставниками на работе;
• строгая политика служебного роста — наем молодых, продвижение изнутри, формирование образа мыслей сотрудника с юных лет;
• воздействие всепроникающих мифов «трудового героизма» и корпоративных примеров для подражания (например, отзывов потребителей о героизме, мраморных монументов);
• единый язык и терминология («члены труппы», «моторольцы»), которые поддерживают определенный образ мыслей и усиливают ощущение принадлежности к группе избранных;
• корпоративные гимны, приветствия, лозунги, клятвы, призванные усилить приверженность делу;
• тщательный отбор при найме и в первые годы трудовой деятельности;
• критерии вознаграждения и продвижения, тесно привязанные к корпоративной идеологии;
• награды, конкурсы, знаки общественного признания тем, кто проявляет большие усилия, чтобы соответствовать идеологии. Ощутимые и видимые наказания идеологических отступников;
• Терпимость к «честным» ошибкам, которые не идут вразрез с идеологией («не грехи»). Строгое наказание или увольнение за нарушение идеологии («грехи»);
• механизмы «вживания» (вложения финансов и времени);
• празднования, усиливающие успехи, чувства причастности и особенности;
• планировка цехов и помещений, поддерживающая нормы и идеалы;
• постоянное письменное и устное акцентирование корпоративных ценностей, наследия и ощущения принадлежности к чему-то уникальному.
СОХРАНЯЙТЕ СУТЬ И СТИМУЛИРУЙТЕ ПРОГРЕСС
Не кроется ли в монолитных, культовых идеологиях опасность? Разве они не приводят к групповщине и застою? Не вымывают ли такие культуры талантливых? Разве они не душат творчество и разнообразие, не препятствуют переменам? Наш ответ: да, такие культуры могут нести подобную опасность, если они не дополняются другой составляющей принципа инь-ян. Культовые идеологии, нацеленные на сохранение сути, необходимо уравновешивать за счет огромной дозы стимуляции прогресса. В великой компании эти тенденции следуют рука об руку, укрепляя друг друга.
Идеология, похожая на культ, в действительности в состоянии усилить способность компании преследовать БИХАГи как раз потому, что она создает чувство причастности к элитной организации, способной на любые великие дела. Культовое самоощущение IBM в изрядной степени способствовало ее способности поставить на IBM 360. Похожая на культ вера в свою особую роль в мире усилила способность Disney запустить такие радикальные БИХАГи, как Disneyland и Центр EPCOT. Не будь Boeing предана своему имиджу организации, сотрудники которой «живут, дышат, едят и спят с тем, чем занимаются», едва ли бы ей удалось успешно реализовать проекты 707 и 747. Без почти фанатической веры Sony в свою уникальность и особое предназначение компания вряд ли решилась бы на смелые эксперименты с транзисторами в 1950-е. Культовая приверженность Merck своей идеологии создавала у сотрудников ощущение принадлежности к совершенно особой организации — во многом благодаря такому настрою удалось предпринять все необходимые усилия, чтобы стать ведущей фармацевтической компанией мира.
Более того, важно понимать, что идеология вполне может быть культом инноваций, или культом соперничества, или культом перемен. Это даже может быть культ шутовства. Мы не в состоянии ничем иным объяснить действия руководителей Wal-Mart, возглавлявших орущую толпу сотрудников на празднике компании, которые неистово орали: «Первая буква W! Вторая буква A! Третья буква L! Теперь тильда! (Сотрудники крутят бедрами и извиваются.){78} Четвертая буква M! Пятая буква A! Шестая буква R! Седьмая буква T! Что получилось? Wal-Mart! Что получилось? Wal-Mart! Кто здесь самый главный? ПОКУПАТЕЛЬ!»[375]
Монолитность идеологического культа и разнообразие вполне в состоянии сосуществовать. Многие самые культовые компании имеют репутацию лучших работодателей для женщин и меньшинств. Merck, например, давно уже известна своими программами равных возможностей. В Merck многообразие является формой прогресса, которая удачно дополняет ее суть. Для Merck не важен цвет вашей кожи, рост, вес или пол — при условии, что вы разделяете ее верования.
Идеологический контроль / Операционная автономия
Являя классический пример того, как «гениальность И» побеждает «тиранию ИЛИ», великие компании налагают жесткий идеологический контроль и одновременно обеспечивают широкую операционную автономию, поощряющую инициативность. Несмотря на культовую атмосферу, общим свойством великих компаний является большая, чем в компаниях сравнения, децентрализация и операционная самостоятельность[376]. Идеологический контроль помогает сохранять суть, в то время как операционная автономия стимулирует прогресс.
